[DMS in ZDRUŽENJE MANAGER] Hitra šola strateškega marketinga - 2. del

01.12.2015 ob
Združenje Manager je za svoje člane v sodelovanju z Društvom za marketing Slovenije (DMS) organiziralo Hitro šolo strateškega marketinga, ki je potekala v dveh delih. Prvi del smo predstavili v enem izmed prejšnjih zapisov, v drugem delu, ki ga predstavljamo v tem članku, pa sta dr. Mitja Pirc, direktor Pristop Poslovno svetovanje in Rok Cuderman, direktor trženja v Petrolu predstavila povezanost marketinške strategije in poslovnega modela podjetja za doseganje rasti ter upravljanje sodobnih marketinških kanalov.

Povezane vsebine:
VLOGA MARKETINGA PRI RASTI PODJETJA

Vzvod rasti podjetja z največjim učinkom je portofolio momentum oziroma tržna rast segmentov, ki jih ima podjetje v svojem portfoliu. Slednje lahko podjetje  doseže z vstopom ali intenzivnejšim delovanjem v novi produktni kategoriji, novem segmentu strank ali novem prodajnem kanalu. Temu sledi M&A (združitve in prevzemi) in partnerska povezovanja s podjetji, tako horizontalno kot vertikalno. Rast prek tržnega deleža na obstoječih produktih, segmentih in prodajnih kanalih je vzvod z najmanjšim učinkom na rast zaradi neposrednega spopada s konkurenco, kar pogosto vodi tudi v cenovne vojne.

Kako naj se torej podjetje loti povečevanja rasti?
Strategije rasti, ki so podjetjem na voljo, so zelo različne – podjetje mora najprej vedeti, kakšno rast sploh hoče, nekatera imajo potrebo po rasti večjo, druga manjšo, nato pa mora strategijo zastaviti v skladu s svojim področjem delovanja oz. industrijo – nekatere so zelo stabilne, druge manj. Seveda obstajajo primeri, ko so podjetja uspela s svojim delovanjem popolnoma predrugačiti celotno industrijo, recimo Ryanair v letalski industriji in Ikea v pohištveni. Ključno je predvsem izbrati primerna polja rasti in primerne specifične strategije.

Mitja Pirc navaja primer iz prakse – storitveno podjetje je v treh letih izgubilo x % prometa: »Skušali smo padec analizirati, razbiti na kose. V prvem kosu je podjetje izgubilo dostop do partnerjev, spremenili so se distribucijski kanali in s tem izgubil dostop do strank. V drugem kosu je podjetje samo sebi začelo erodirati maržo, ker je šlo v promocijske aktivnosti. V tretjem kosu je začela celotna kategorija padati,« pojasnjuje. Del padca rasti je bil torej povezan z notranjimi aktivnostmi podjetja, en del pa s strukturnimi spremembami na trgu, na katera je podjetje težko vplivalo. Tako so lažje definirali ukrepe za povečanje prodaje – med drugim so fokus osredotočili na prodajno-distribucijske kanale, spremembo vedenja potrošnikov in lastne promocijske aktivnosti za optimizacijo dobička.

Mitja Pirc tako poudarja, da mora podjetje najprej razumeti dejanske vzroke rasti, opredeliti primerna polja rasti in možne strategije ter razumeti makro sliko poslovanja in opredeliti ukrepe.

CENA KOT VZVOD DOBIČKONOSNOSTI
 
Sprememba cene ima neposreden in najmočnejši vpliv na dobiček iz poslovanja, vsi ostali elementi – recimo sprememba stroškov ali obsega prodaje – imajo precej manjši vpliv na dobičkonosnost. Cena je tako ključni vzvod dobičkonosnosti, a se težave pojavijo pri izpeljavi. Cenovne politike se je potrebno lotiti v skladu s poslovno strategijo podjetja, konkurenco in vplivom strukture stroškov na ceno. Če katerega od teh elementov podjetje zapostavi, se lahko hitro zgodi, da bo s cenovno politiko doseglo neželene učinke, ki ne bodo v skladu z vizijo podjetja in željami.

Sprememba cene ima neposreden in najmočnejši vpliv na dobiček iz poslovanja. (Mitja Pirc, Pristop Poslovno svetovanje)



Večina podjetij pri določanju cene še vedno izhaja iz stroškov, saj je to najlažje, le 30 odstotkov podjetij pa izhaja iz kupcev. Izhajanje iz potrošnika je smiselno, saj je z vidika potrošnika percepcija cene drugačna. Velikokrat podjetja menijo, da imajo dobro ceno – morda res, ampak v primeru, da potrošniki veliko uporabljajo njihovo storitev ali kupujejo produkt, veliko plačajo in so nezadovoljni. »Bolj kot boste šli v dinamične, k potrošniku usmerjene cenovne modele, višje boste imeli  marže. A na tej točki postane pricing kompleksen za upravljanje,« poudarja Mitja Pirc.

Za dobro razdelano cenovno politiko mora podjetje usmeriti pozornost na:
  • cenovno strategijo (kaj in zakaj želi delati s ceno),
  • sistem določanja cen (fiksna / dinamična cena, cene med različnimi kanali ipd.),
  • realizacijo cen (simulacija politike popustov in ugodnosti),
  • cenovno percepcijo (kje cena pride v načinu odločanja potrošnika) in
  • upravljanje s cenami (spremljanje in reagiranje oz. prilagoditev).
Konec koncev pa je cena še vedno eden od elementov trženjskega spleta in cenovne politike se je potrebno lotiti preudarno: najprej z jasno poslovno strategijo in jasnim ciljem, nato z določitvijo povpraševanja in šele potem z določanjem cen in spremljanja ter prilagajanja cene.

ROMI: IZZIV VSAKEMU MARKETINGAŠU

Med enega večjih izzivov, s katerimi se soočajo marketingaši, Mitja Pirc uvršča definiranje ROMI (Return on Marketing Investment). Če to prikažemo na primeru podjetja, ki prodaja pite: pita stane 6 evrov, podjetje pa je prodalo 10.000 kosov pite, torej zaslužilo 60.000 evrov. Marketing je za oglaševanje porabil 15.000 in je prepričan, da je posledično ROI štirikratnik. A obenem logistični oddelek za prodajo istih pit meni, da ima dvakratni ROI, saj je imel zaradi sprememb na prodajnih mestih 30.000 stroškov. Podobno bi lahko rekli še za kak drug oddelek – po njihovem mnenju so imeli vsi pozitiven ROI, ampak gledano celostno, so naredili izgubo. »ROMI je povezan s tem, da znamo pravilno šteti in razdeliti pito na kose. Trenuten izziv z vidika ROMI je predvsem z organizacije kadrov: kdo bi moral ROMI računati? Prav tako manjka usposobljen kader za te analize, ki znajo biti zahtevne,« zaključuje Mitja Pirc.

ROMI je povezan s tem, da znamo pravilno šteti in razdeliti pito na kose. Trenuten izziv z vidika ROMI je predvsem z organizacije kadrov: kdo bi moral ROMI računati? (Mitja Pirc, Pristop Poslovno svetovanje)



PRIMER IZ PRAKSE: PETROL

Direktor trženja v podjetju Petrol Rok Cuderman je predstavil, kako je pri njih marketing spodbudil rast podjetja – gorivo ima kot produkt nizko maržo, poleg tega trgovanje z gorivom ni med najbolj priljubljenimi dejavnostmi, zato se je marketing v Petrolu že v začetku soočal z oviro. Dodatna ovira je recimo omejen prostor – na kvadraturi bencinskega servisa je težko ponuditi raznovrsten asortiman produktov. A v Petrolu so uspeli ovire preseči s spletom aktivnosti – med drugim z izvajanjem ukrepov, ki so prinesli evolucijo »od vozila do ponudbe za voznika«, kar so dosegali z uvajanjem novih produktov in storitev. 

Družba Petrol, po besedah Roka Cudermana, stavi na ljudi, saj so ti v razvejani maloprodajni mreži najmočnejši marketinški kanal. S ponudbo dodatnih produktov in storitev so se uspeli približati kupcem. Kaj meni in pričakuje kupec je ključno. Tako so raziskavo zadovoljstva preoblikovali v nagradno kampanjo in s tem dosegli 800 % višjo stopnja sodelovanja v anketah.

Velika zasluga za uspeh marketinških kampanj gre tudi cenovni politiki podjetja. Takšen primer je strategija cen v Petrol Klub katalogu, s katerim generirajo dodatne nakupe brez škodovanja osnovni ponudbi oziroma prvotnim nakupom.

Zapisala: Tamara Kajtazović

DMS zame

Društvo za marketing Slovenije združuje posameznike, ki delujejo na področju marketinga. Eden od pomembnejših ciljev Društva je uveljavitev marketinga kot poslovne filozofije.
Spletno mesto uporablja piškotke za zagotavljanje boljše uporabniške izkušnje in spremljanje statistike obiska. Z nadaljevanjem pregledovanja spletnega mesta se strinjate z uporabo piškotkov. Več o tem
Sprejmem