Branje zapisa traja 15 minut.

Na marketinškem zajtrku smo gostili izjemno zanimivega sogovornika, Matjaža Krča, solastnika podjetja EKWB, odgovornega za poslovni razvoj podjetja. Podjetje EKWB iz Komende je pred 15 leti ustanovil Jeseničan Edvard König (EKWB je okrajšava za Edvard König Water Blocks). Začeli so kot proizvajalci hladilnih sistemov za računalnike, pred dvema letoma so ponudbo razširili na igričarske računalnike, letos na delovne postaje in vstopajo tudi na trg avtonomnih vozil. Z izvozom ustvarijo 99 odstotkov prihodkov, prodajno mrežo imajo razvito v kar 139 državah. Lani so v primerjavi z letom prej prodajo povečali za 50 odstotkov in tudi za letos napovedujejo nadaljnjo več kot 50-odstotno rast prodaje. Lani so na novo zaposlili 64 sodelavcev, letos jih bodo 96, tako da jih bo konec leta že 250.

Podjetje je tudi letošnji dobitnik Zlate gazele in Zmagovalec slovenskega izvoza. Komisija slednje je zapisala: »Podjetje EKWB nas je navdušilo s hitro in impresivno rastjo, z globalno prisotnostjo ter z močnim poudarkom na grajenju blagovne znamke od vsega začetka. Svojo konkurenčno prednost gradi na tesnem sodelovanju s kupci, ki jih navdušuje z visoko kakovostjo, z novimi produkti (na leto predstavi preko 170 novih produktov oziroma rešitev), s stalnimi izboljšavami, z dovršenim industrijskim dizajnom in z odlično podporo.« 

Z Matjažem Krčem smo se pogovarjali o rasti, konkurenčni prednosti, učenju iz napak, zmagovalni miselnosti in še marsičem drugem.

Kako ste videli potencial EKWB-ja, ko ste se pridružili podjetju?

Z ustanoviteljem Edvardom Königom sva se spoznala preko moje delavnice za izdelavo poslovnih načrtov, saj sem med drugim tudi poslovni angel. Edi je prišel k meni še kot študent brez zagonskih sredstev, a je imel zelo dobro idejo in močno željo, da nekaj naredi. V nekaj tednih sva iz ideje razvila simpatičen poslovni načrt. Pozneje se je izkazalo, da je bil ta načrt več kot le simpatičen, saj sva za prva tri leta natančno zadela prodajo, kar je bilo neverjetno. A to je bil začetek, ugotovila sva, da bi bilo super, da skupaj nekaj narediva. On ima namreč tehnično, jaz poslovno znanje. V zadnjih petnajstih letih se je izkazalo, da zaradi najine različnosti v zgodbo dodajava vsak nekaj svojega. Ni vedno lahko, a s spoštovanjem in toleranco se da daleč priti. Pred časom sem naletel na ameriško raziskavo, ki je definirala sedem pogojev, ki omogočajo hitro rast podjetja, in ena od teh je dvojno vodenje. En sam človek to zelo težko počne, saj bi moral hkrati gledati na podorbnosti in široko sliko, hkrati biti konservativen in drzen, kar je zelo težko v eni osebi. 

Kako si delita zadolžitve?

Edi je zadolžen za tehnični del, saj ga njegovo srce vodi v tehnične vode, skrbi za razvojni »roadmap«, industrijski dizajn, naše »orange roome« – to je naš način, kako pospešujemo inovativnost. 

Skrbi torej za razvoj, industrijski dizajn, sistemsko inoviranje, jaz pa sem – nimam se ravno za direktorja, čeprav imam to funkcijo – v osnovi »business developer«, rad razvijam in širim posle, rad spoznavam ljudi, s katerimi imamo skupna nagnjenja in poskušamo ustvarjati velike zgodbe. 

Kako vam je uspelo, da ste skupaj z Edvardom Königom prodajo v prvih treh letih tako natančno zadeli?

S ponavljanjem in izpopolnjevanjem. Ko je Edi prišel s prvim načrtom, sem rekel, da ni dovolj dober, da ga mora spremeniti. Tako sva spreminjala pogoje, v četrti, peti različici pa sva prišla do nečesa, kar je bilo videti smiselno. Kljub temu da je bil Edi še študent, je imel na strokovnih forumih že ime – sprva je bila to nišna zadeva, kjer se srečujejo overclockerji, entuziasti, ime Edvard König pa je bilo med njimi že bilo poznano, treba je bilo dodati še poslovni del. 

Overclockerji so entuziasti, ki navijajo svoje naprav. Čip ima svojo lastno frekvenco, s katero normalno deluje, ti ljudje frekvenco povečajo in to proizvede veliko toplote, ki jo je treba odvajati – in v tej zgodbi nastopi EKWB, ker znamo z vodnim hlajenjem odvajati toploto. Voda v primerjavi z zrakom desetkrat bolj odvaja toploto. 

Kako ste ugotovili, da obstaja tudi poslovni del? 

Prečesala sva konkurenco, pogledala trende in ugotovila, da je tu priložnost, potencial, ki se bo širil. Verzije sem zavračal zato, ker je problem Slovencev, da smo preveč skromni, premalo samozavestni in drzni. Če tak način delovanja funkcionira v Sloveniji, kjer »dobiš po buči«, če nisi tak, zunaj Slovenije to ni videti dobro. Ko prideš do poslovnih partnerjev v Srbiji ali ZDA, so vsi veliko bolj naravno samozavestni od nas, treba je prilagoditi način delovanja, dela, vsega. Kitajci so na primer super hitri, super odrezavi, brez čustev. To prilagajanje je »lepota posla«. 

Slovenci se torej po naravi neradi pohvalimo?

Premalo smo samozavestni in premalo drzni. 

Kako naj si pomagamo, da bomo bolj samozavestni in drzni?

Težko bi pojasnil, kako. Jaz imam med drugim za sabo projekt, kjer smo sedem, osem let nazaj skupaj s še drugimi poslovnimi angeli izpeljali Šolo drznosti. Sestavljena je bila iz tistega, kar so se meni zdela najučinkovitejša orodja, ki jih potrebuje podjetnik. Šola je med drugim vključevala način, kako je Nikola Tesla kreiral svoje inovacije, saj se te tehnike da naučiti. Polovica časa pa je bila namenjena krav magi, borilni veščini, ki izvira iz Izraela, saj moraš po mojem mnenju na lastnem telesu doživeti to, da tvoje meje niso tam, kjer ti misliš, da so, ampak daleč naprej. Treningi, ki smo jih pripravili skupaj s trenerjem, tudi podjetnikom, niso bili usmerjeni v to, da boli, ampak v razumevanje, kaj se ti dogaja med vajami. 

‍

Člani DMS si lahko posnetek predavanja ponovno ogledate v DMS Labu.

‍

Se bo takšno izobraževanje še kdaj ponovilo?

Lahko, ampak jaz zaradi pomanjkanja časa tega ne bom tržil. Tudi s kolegi iz skupine smo se pogovarjali, da bi bil čas, da naredimo št. 2, saj smo v tem času toliko napredovali, toliko več dognali, da bi bilo smiselno šolo nadgraditi.

Velikokrat imamo težavo povedati zelo direktno in samozavestno, v čem smo boljši od konkurence. V čem ste vi boljši?

Glede na to, da je bila konkurenca bolj ali manj garažna oziroma so jo delali kot stranski projekt, v prostem času, sva se z Edijem na začetku dogovorila, da bomo mi že od začetka zelo profesionalno, resno podjetje. Čeprav smo resno podjetje, pa je v naši hiši zelo malo časa za resnost v odnosih, saj je vzdušje zelo dobro in zabavno. 

Smo profesionalni in smo vedno stali za svojimi besedami. V tem času je prišlo do nekaj zapletov, a vedno sva se z Edijem ustavila in preučila, kaj narediti. Vmes so bili tudi primeri, kjer bi se lahko zelo slabo izšlo in bi lahko bankrotirali, a sva se vedno odločila odigrati fer ter popraviti škodo. Zelo jasno smo vedno prevzeli krivdo za napako in popravilo škode. Hkrati pa uporabnikom sporočili, da lahko pošljejo izdelke nazaj. V primeru, da bi vsi vrnili izdelke, bi bankrotirali. A sem verjel, da ne gre drugače in predvideval, da bo izdelke poslalo nazaj maksimalno 10 odstotkov ljudi, kar lahko zdržimo. Dejansko so bili takšni trije odstotki. Na začetku smo se zapleta komunikacijsko lotili narobe, nismo še povsem dobro vedeli, kako se stvari streže. Sprva smo želeli stvar pomesti pod preprogo, o tem me niti niso obvestili. A ni uspelo, zato je bilo treba narediti načrt, kako se stvari lotiti komunikacijsko, narediti načrt omejevanja škode. Prevzeli smo odgovornost in to nam je v treh mesecih za trikrat povečalo prodajo. Ravno zato, ker smo priznali krivdo in omogočili vrnitev izdelka brez razloga. 

Od vsega začetka pri delu uporabljamo zdravo kmečko pamet in skušamo delati s srcem. Veliko uporabnikom nam sporoča, da delajo z nami med drugim tudi zato, ker smo zelo simpatični v primerjavi s konkurenco, ki je drugačna. 

Verjetno je tudi inovativnost tista, ki vam pomaga?

Brez tega ne bi šlo. 

Kaj je »orange room«? Kako je to povezano z inovativnostjo?

EKWB logo je oranžno-bel in ko smo razmišljali, kako bi simbolno pospeševali inovativnost, smo se odločili, da bi to poimenovali« orange room«. To ni fizična soba, a enkrat bo. Imamo tri »orange roome« – eni so za izdelke, eni za materiale in tehnologije in tretji za uporabniško izkušnjo. Imamo vodje, ki sprejemajo predloge in zaganjajo aktivnosti, »brainstorminge«, delavnice, kjer svoj čas in fokus posvečamo določeni temi in skušamo najti in potisniti naprej rešitve. 

Koliko je takšnih sob?

Trenutno izdelamo več kot 50 res novih izdelkov na leto, skupaj jih imamo približno 1.200 in novih je 50, potem pa so še aplikacije tega. V približno štirih letih zamenjamo, nadgradimo, pretvorimo vse izdelke. Nisem še zadovoljen tem, ravno smo vpeljali dodaten inovacijski program, ki naj bi zadeve bolj strukturiral, vključil ljudi, ki zdaj niso. Inovativnost bi lahko prišla na primer tudi iz logistike, financ, česar še ne vključujemo. S tem programom bomo v inovativnost vklopili celotno podjetje in s tem spodbudili, da bomo vsi enako dihali. 

Kako nameravate to narediti?

Ravno na to temo smo imeli pred kratkim delavnico, kjer smo izbrali šest nosilcev teh aktivnosti. Definirali smo OKR-je (ang. »objectives and key results«), ki jih je treba doseči. Naš svetovalec, ki je takšne preobrazbe vodil že v 15 slovenskih podjetjih, je ocenil, da smo z inovativnostjo v veliki prednosti v primerjavi s programi ostalih, kjer so se ukvarjali z zelo bazičnimi zadevami, s številom novih idej. Mi smo se pogovarjali bolj o zgodbah, kako ustvariti boljšo klimo, da bomo bolje delali. Cilj je, da postanemo številka ena v panogi na svetu in temu primerno je treba stvari nastaviti. 

Koliko aktivnosti se mora zagnati skozi »orange room«, da nastane 50 novih izdelkov na leto?

Bi rekel, da imamo kvocient, ki znaša 3:1.

Začeli ste v garaži in zdaj imate čez 200 zaposlenih. Kako ste se uspeli izogniti pasti, ki jo imajo vsa hitrorastoča podjetja, ko dosegajo določene mejnike? Kako ste vedeli, kako se tega lotiti?

Nismo vedeli. Dovolj je, da veš, da te čakajo neki plafoni, stropi, in ko prideš do tja, stvari, ki so doslej tekle v skladu s pričakovanji, ne funkcionirajo več. Mi pravimo, da moramo ob trenutni rasti na leto in pol na novo postaviti (ang. reinvent) podjetje. A to ni vse, saj še vedno obstajajo ti plafoni, ko je treba povsem spremeniti način dela. Že iz časa študija sem vedel, da ima podjetje organsko rast in preskoke in oboje je treba upoštevati. Mi smo se že vnaprej dogovorili za sodelovanje s svetovalcem za organizacijo, ki nas je opazoval od zunaj in nas veliko bolj neobremenjeno opozori na težave. Zdaj imamo dva svetovalca, pravimo, da sta v 'organizacijskem' odboru (ang. steering committee) in ves čas delamo na tem, da organizacijsko nadgrajujemo podjetje. Ko vidimo, da nekaj ni učinkovito, pogledamo, kjer so težave in najdemo rešitev, kako naprej. Treba je vedeti, da to ni gladko jadranje, vsak dan je malo več ali malo manj valov. 

Omenili ste, da morate vsako leto in pol na novo postaviti podjetje? Kako veste, da ste to po letu in pol dosegli?

To narediš ali pa pogoriš in padeš za eno stopnjo. Na novo postaviti pomeni, da so procesi drugačni, orodja so drugačna, način kako komuniciramo je drugačen. Organizacijsko-strukturni del se spremeni. 

Vi bi radi vsako leto in pol spremenili organizacijsko-strukturni del?

Ne da bi jaz rad, enostavno je treba. Jaz bi rad ležal pod palmo (smeh), no, v bistvu bi po dveh dneh umrl od dolgčasa. Pomembno je, kaj podjetju omogoča, da se razvija naprej. Ko vidiš, da stvar ne deluje, kot bi morala, je treba nekaj narediti. Zaradi znanja, ki sem ga nabral na magisteriju, sem vedel, da je določene stvari treba narediti ali ne pustiti, da se zgodijo. EK ni nikoli postalo rigidno podjetje, vedno je odprto za novosti. Vpeljevati novosti oziroma spremembe pri nas ni problem. V večini drugih slovenskih podjetji je to večji problem, saj ljudje tendirajo proti statusu quo in ko rečeš, da bi nekaj spremenili, zato ker je treba, zaposleni še naprej delajo po starem, namesto da bi delali po novem. Vpeljevanje sprememb je v EK veliko lažje. 

Kako se to zgodi? Kako se borite s tem, da se ne dela še naprej po starem?

Nisem dovolil, da se vzpostavijo rigidne strukture. Spremembe vpeljuješ tako, da v ljudeh povzročiš željo po spremembi. Mi ne delamo nič posebnega, le tisto, kar je potrebno in nujno in kar je dobro za vse nas. Področje, s katerim se z Edijem veliko ukvarjava, je najboljše delovno okolje. Delovno okolje, kjer lahko vsak opravlja službo svojega življenja.

Ta želja po spremembi ne pomeni, da so zaposleni ves čas pod pritiskom, pod strahom, da bo vse razpadlo, če ne bodo drugačni?

Če se še enkrat navežem na to, da je vzdušje pri nas res dobro. Mislim, da je v naši hiši veliko smeha, zabave, ljudje uživajo. V zadnjem letu smo speljali projekt, v okviru katerega smo po Gallupu testirali angažiranje zaposlenih. Že pred uvedbo projekta so bile številke fascinantne, saj smo bili na svetovni ravni nad 80 centili. Ko smo končali s programom – vanj so bili vključeni vsi zaposleni – smo dosegli 92 centil. To pomeni, da je samo 8 odstotkov podjetij na svetu boljših od EKWB-ja po angažiranosti zaposlenih. Tega ni mogoče doseči na silo, to moraš iz vsakega zaposlenega posebej potegniti ven.

Kako uspete držati ljudi v taki kondiciji, da so se pripravljeni angažirati na dolge proge? Vendarle je to slovensko podjetje. Kako vam kondicije ne zmanjka?

Mi smo se že zelo odmaknili od slovenskega podjetja, skušamo delati na tem, da okrepimo dobre stvari v slovenskem narodnem značaju. Tiste, ki niso dobre, pa skušamo zmanjšati. Preden se je začela zgodba s korono, sem bil že več kot polovico leta na poslovnih potovanjih; januarja sem se udeležil sejma v Las Vegasu, nato sem potoval na Kitajsko, nazaj v Slovenijo in spet v ZDA in ko sem se februarja drugič vračal iz ZDA, je bilo jasno, da bo počilo. Z Edijem sva se po pogovoru odločila za delo od doma že nekaj tednov prej, preden se je vlada odločila za zaprtje. V miru smo zaključili vse sestanke, IT-jevci so vzpostavili mrežo za delo na daljavo in v roku enega tedna smo mirno in nežno prešli na delo od doma. 

Ko smo videli vso to črno psihologijo, ki nam jo servirajo glavni mediji, smo zagnali program Mens sana in corpore sano (Zdrav duh v zdravem telesu), ki je sestavljen iz treh delov. Najeli smo trenerja, ki online izvaja telovadbo, v okviru psihološkega dela imamo psihologe, ki se ukvarjajo z mentalnim zdravjem zaposlenih, skupaj z meditacijami razvijamo mentalno kondicijo. Tretji del je prehrana, angažirali smo nutricionista, da nam je razložil, kaj je prav in kaj ne. Dejavnosti na področju mentalne kondicije in nutricionistike tečejo vsak petek, telovadba pa teče ves čas. Ko je šlo, smo se dobili tudi v telovadnici. 

Poleg tega sem ljudi fokusiral na razvoj in rast ter nove stvari, da niso imeli niti časa razmišljati o črnih stvareh, s katerimi nas zasipajo vsak dan. In rezultat je, da so ljudje v mnogo boljši fizični in mentalni kondiciji, kot so bili pred dvema letoma in so zelo trdni. 

Takšnih projektov se lotevate sistemsko in dodajate nove aktivnosti. Kako se ne zapletete v inertnost, ko ves čas dodajate nekaj novega, nekaj pa je treba odvzeti, saj ima dan 24 ur? Kako to rešujete?

Na novo postaviti podjetje pomeni, da moraš kaj tudi opustiti. Tudi od stvari, ki so bile tri leta nazaj fantastične, se je treba kdaj posloviti. To je kolo, ki se vrti. 

Začeli ste na področju hlajenja računalnikov, v zadnjem času se ukvarjate z avtonomnimi vozili? Kaj je vaša panoga?

Naša panoga je panoga hlajenja – širše gledano »thermal solutions«. 

Tu je treba reči, da smo imeli srečo, a je treba vzeti širši kontekst. Pojem »serendipity«, ki se uporablja v poslovnem svetu, pomeni, da če delaš na pravi način in kakovostno, pride tudi sreča, srečno naključje. Ne tako kot v Sloveniji, kjer pravimo, da se je nekomu posrečilo. Ampak podobno kot pri nogometašu, ki veliko trenira, pride sreča in zabije tudi gol. Pravim, da imamo srečo, saj so uporabniki navdušeni nad nami, a eden od ključev uspeha je najboljša podpora. Z indeksom =net promoter score«, NPS, smo izmerili zadovoljstvo s celovito uporabniško izkušnjo in naš indeks je boljši od Appla. Celovita uporabniška izkušnja je res dobra in ker so naši uporabniki v glavnem tehnični ljudje, ti pa so v veliki meri zaposleni v velikih tehnoloških podjetjih, tudi v Silicijevi dolini, to znajo kakovostno oceniti. 

Izkazalo se je, da je vsakič po sestanku s poslovnimi partnerji ostalo nekaj ljudi, za katere se je izkazalo, da uporabljajo naše izdelke in jih pohvalijo – mi jim pravimo ambasadorji. In ko pri njih v tehničnem delu podjetja, razvoju, pride do pregrevanja, izpostavijo, da poznajo podjetje EK, kjer odlično delajo. To so sanje vsakega podjetja, saj mi nimamo organizirane prodaje, pač pa nas na ta način pokličejo, pošljejo mail. 

Pred kratkim je prišel vodja poslovne enote »enterprise« k meni, rahlo zmeden, češ da mora nekaj povedati, ni bil prepričan, če gre za resničen mail ali potegavščino. Iz Nase so nam namreč pisali na info@ekwb.com in nas spraševali po sodelovanju. Način, kako EKWB prodira, je torej preko ambasadorjev. 

Do avtonomnih prevoznih sredstev (ang. »autonomous driving units«) smo prišli tako, da smo kontaktirali sistemske integratorje, torej podjetja, ki sestavljajo računalnike, in predlagali partnerstvo. Zanimalo nas je, kaj lahko naredimo zanje, kako lahko ustvarimo popoln program. Zbirali smo skupne točke, ki so bile osnova za pripravo takega programa. Na ta način smo želeli preko sistemskih integratorjev povečati penetracijo tehnologije na trg. Ko je bil program pripravljen, pa se je izkazalo, da so imeli figo v žepu, da imajo svojo politiko z visokimi maržami in ne želijo, da bi ta tehnologija penetrirala. Odločili smo se, da bomo ustvarili svoji linijo, podobno kot ima Google svojo linijo telefonov, ali Tesla, kjer avtomobilov ne delajo samo zaradi avtomobilov, ampak imajo s tem vzvod, da premikajo celotno industrijo. Na ta način smo mi izdelali igračarske računalnike, da imamo linijo in vzvod. Smo namreč v fantastičnem času spreminjanja tehnologije, čipi postajajo vedno močnejši, pri 200 vatih se začne točka, kjer je vodno hlajenje bolj smiselno, ostaja sicer še siva cona do 250, morda 300 vatov, ko postane zračno hlajenje zelo glasno in moraš preiti na tekočinsko hlajenje. Ključno je, kje je ta meja. Mi smo bili prvi na tem na tem področju, ki razlagamo in izobražujemo. Igračarski računalnik je pri nas bolj »proof of concept«, v ZDA naj bi iz tega naslova letos zaslužili pet milijonov dolarjev. Zastavili smo tudi partnerstvo z razvojnim podjetjem, s katerim smo ustvarili super napredek na področju vodno hlajenih delovnih postaj. Ostali sistemski integratorji samo sestavljajo kose, mi pa smo zasnovali rešitev, spustili ceno pri delovnih postajah, naredili tako velik napredek, da nihče ne more verjeti, ko izvaja teste. 

S panoge »autonomous driving units« pa so nas sami kontaktirali in prosili, naj jim pomagamo rešiti problem in postali smo razvojni partnerji. V tej panogi je razvojni cikel daljši. V bistvu gre za kvaziavtomobilsko industrijo, saj gre za robote, avtonomna vozila, ki bodo v letu, dveh, treh na trgu – to bodo simpatični robotki, ki bodo švigali po ulicah. Mi smo zraven pri razvoju in bomo tudi pri proizvodnji. 

Kakšne so projekcije za vašo rast v naslednjih treh letih?

Mislim, da bi morali doseči čez 100 mio evrov prometa. Zelo težko je sicer napovedovati, saj nikomur ni jasno, kaj se bo zgodilo zaradi epidemije. Pričakujem veliko krizo, saj je kriza vtisnjena v dogajanje. Mi delamo na odpornosti, da bomo šli čez krizo čim manj poškodovani. Zaposlovanje ne bo tako hitro raslo. Povečevali bomo proizvodnjo v Sloveniji, kjer bomo vedno delali izdelke višjega razreda. Smo ponosni, da je to slovenski izdelek. Za izdelke, ki so bolj cenovno občutljivi in v večjih količinah, pa iščemo druge rešitve, ne samo na Kitajskem. Iščemo OEM (Original Equipment Manufacturer) podjetja, ki bodo delala izdelke po naših načrtih.

Mi se spreminjamo iz razvojno-proizvodnega podjetja v razvojno-inženirsko podjetje, kamor se priključi velik partner, ki mu razvijamo izdelek in tehnologijo, kar preko OM-a tudi dobavimo. 

Knjige so super za bazično znanje, da osvojiš temelje, sicer pa se je svet v zadnjih dveh letih tako pospešil v hitrosti vsega, da je teoretična knjiga, ko izide, že zastarela. Da sem na tekočem z dogajanjem, uporabljam YouTube, kjer je treba najti prave kanale, in berem članke McKinseya. 

Lani je tudi na Kitajskem veljal popoln lockdown in zaprti so bili tudi prodajalci avtomobilov. V dveh tednih so naredili aplikacijo, ki je omogočala brezstično prodajo. Prideš v spletno trgovino, pogledaš, izbereš avtomobil, dron pa ti dostavi dokumente in ključe. To je hitrost, o kateri se pogovarjamo dandanes. 

Na YouTube-u sem iskal več informacij o Kitajski, ki je po eni strani zelo hitra, po drugi zelo počasna, in odkril kanal nekega Belgijca, ki živi na Kitajskem ter razlaga določene pojme. Spremljanje tega kanala vam bo razširilo obzorja, da boste spoznali, kje smo mi in kje je svet oziroma Kitajska, ki bo diktirala tempo v prihodnjih desetletjih. 

‍

Če vas zanimajo ostale vsebine na področju inovacij, jih najdete tukaj.