"Tekmo evolucije zmagajo tisti, ki se znajo najbolje prilagoditi obstoječi situaciji. Danes moramo biti pri osvajanju novosti in trendov kot radovedni otroci, ki pa imamo znanje in izkušnje ter najdemo načine, kako rasti v prihodnosti." Tako je na uvodu v tretjo B2B konferenco razmišljala Lea Lipovšek, vodja B2B središča Društva za marketing Slovenije. Konferenca je tudi letos ponudila sijajne zgodbe odličnih B2B podjetij, ki se znajo prilagajati in rasti v svetu sprememb.

Tretjo B2B konferenco je otvoril Andrej Orožen, direktor podjetja DEWESoft. V iskrivem nastopu je pokazal, da trboveljsko podjetje zares živi svoje vrednote in da tudi zato dosega izjemne poslovne rezultate. »Čeprav podjetje letno ustvari 50 milijonov letnega prometa, smo v naši panogi še vedno majhen igralec. Ampak ta pozicija nam popolnoma ustreza. Če si velik, ti počasi kradejo tvoje deleže, če pa si majhen, lahko zarežeš v pogačo trga. Naše podjetje izdeluje merilne inštrumente, ki so v celoti pripravljeni za delo v letalski, avtomobilski, vojaški industriji, gradbeništvu … Delujemo na vseh celinah in na najrazličnejših trgih. Ta razpršenost nam daje določeno varnost, saj je tudi ob nastopu krize malo verjetno, da bo ta zadela vse panoge, v katerih delujemo.«

Podjetje DEWESoft deluje od leta 2000. Začetki so bili težki, danes pa podjetje posluje z največjimi globalnimi znamkami, kot so NASA, Lufthansa in Volvo. »Nekoč smo se osredotočali predvsem na programsko opremo, ki je še danes najboljša na področju merilne tehnike. A ko smo potegnili črto pod prodan izdelek, smo ugotovili, da pravzaprav s programsko opremo zaslužimo zelo majhen odstotek končne prodaje celotnega inštrumenta, zato smo se odločili, da začnemo sami izdelovati inštrumente in vzpostavimo lasten marketing ter globalno prodajno mrežo. Danes imamo po svetu 15 prodajnih podjetjih, na ostalih trgih pa delujemo s 35-imi prodajnimi partnerji. Kar končni kupec plača za naš izdelek, v celoti ostane v DEWESoft družini

V podjetju nenehno gradijo tudi kulturo, ki nagrajuje zvestobo in širi zavest o tem, da so vsi v podjetju zaslužni za uspeh. »DEWESoft je za vse zaposlene način življenja. Zaposlene nenehno motiviramo in želimo, da so zadovoljni pri svojem delu. Če pade ekipa, pade posel. Imamo najboljše inženirje, vsak zaposleni ima na voljo vse, kar potrebuje za svoje delo. Podjetje je v lasti zaposlenih, za vsak prodan izdelek izmerimo dodano vrednost na zaposlenega. Ko pridemo do določene točke prihodkov, gredo nadaljnja sredstva v "fond" za investicije in nagrade. Vse je matematično izračunano, zaposleni pa imajo možnost ustvarjene presežke investirati v lastniški delež podjetja. To je sistem, ki zagotavlja, da bo podjetje tudi po mojem odhodu ostalo v lasti tistih, ki zanj delajo iz dneva v dan,« izpostavlja Andrej Orožen.

DEWESoft je način življenja. - Andrej Orožen (DEWESoft)

Marketinško delovanje DEWESofta, B2B podjetja »težke kategorije«, opisuje Elina Komlanc: »Nenehno razmišljamo o tem, kako se čim bolj približati našim strankam. Letno smo prisotni na več kot 100 sejmih po svetu. Velik del ekipe se nahaja izven matične enote, zato je zelo pomembno, da sodelavcem po vsem svetu ponujamo pomoč pri komunikaciji in predstavitvi podjetja ter produktov. Veliko pozornosti namenjamo tudi znamčenju, v zadnjih letih pa vse več poudarka dajemo tudi digitalni pojavnosti, optimizaciji spletnih strani, družbenim omrežjem in digitalnim kampanjam. Naše glavno sporočilo pa je, da v podjetju DEWESoft zares delamo po tistih vrednotah, ki jih tudi živimo.«

»Neka gospa, ki je bila zaposlena pri eni izmed naših strank, nam je na nekem sestanku dejala – moje sanje so, da nekoč delam pri DEWESoftu. To je najlepša potrditev, da smo na pravi poti,« je prepričan direktor trboveljskega podjetja Andrej Orožen.

Kako pri partnerju dosežemo, da lahko tudi majhno podjetje iz Kočevja postane »biser v oceanu« dobaviteljev? »Osnova so tržno zanimivi izdelki. Brez izjemnega izdelka na B2B področju ne moremo biti konkurenčni,« izpostavlja Damjan Murn iz podjetja Melamin, kemičnega podjetja iz Kočevja, ki v zadnjih dvajsetih letih beleži šestkratno rast na trgu, letno ustvarja 50 milijonov prometa in deluje v petdesetih državah sveta. »V B2B okolju je končni cilj zadovoljen partner. Da to dosežemo, moramo biti nenehno prisotni na trgu in poslušati stranke, ključna pa je razvojna naravnanost in možnost, da strankine želje po novostih tudi realiziramo. V našem podjetju smo odlični v proizvodnji, kontrolingu in logistiki. Letno imamo zelo malo reklamacij, kar pomeni, da smo stroškovno učinkoviti.«

V podjetju Melamin so zavezani, k temu, da izpolnjujejo obljube svojim strankam. »Obljubljamo samo to, kar lahko tudi realiziramo. In realiziramo vse, kar smo obljubili. Naša majhna skrivnost je tudi v tem, da smo izjemno konsistentni pri tem, da na sestanke s partnerji pošiljamo najbolj sposobne osebe. Če se partnerji pogovarjajo z izjemno kompetentnim sogovornikom, ki ima zelo široka znanja, potem je dinamika sestanka popolnoma drugačna. Prvi vtis je v poslu izjemno pomemben. Partner pri stiku s podjetjem vidi človeka in ne opreme podjetja, standardov, proizvodnje in procesov,« razmišlja Damjan Murn.

Posameznik, ki je v stiku s partnerjem, ustvarja sliko o celotnem podjetju. - Damjan Murn (Melamin)

Pomemben element uspeha podjetja Melamin je tudi odlična ekipa. »Interno smo zelo odzivni in odlično organizirani. Ne govorimo, ampak naredimo, spoštujemo roke in smo odlični pri tem, kar delamo. Izjemno pomembna je tudi transparentnost, da vsi člani ekipe vemo, kje smo s projektom, kje so morebitni izzivi. Enako odprti smo tudi do strank, natančno jim povemo, kdaj bodo od nas dobili odgovore oziroma dostavljene produkte. Ključna je enotna kultura in razmišljanje, kar ustvarja zaupanje med člani ekipe in med podjetjem ter našimi partnerji. Nenehno se želimo izboljševati, cilj so zadovoljni dolgoročni kupci, ki nas vidijo kot boljše ali vsaj enake konkurenci.«

»V stik z velikimi kupci vstopimo tako, da najprej napademo niše, ki naših veliko večjih konkurentov ne zanimajo. Skozi nišne izdelke nato širimo portfelj izdelkov, ki jih dostavljamo kupcem,« izpostavlja Damjan Murn (Melamin).


Frank Amand (Marketing UX) je na konferenci izpostavil tri vidike marketinških fokusov, na podlagi katerih lahko podjetja zmagujejo tudi v B2B poslovanju. »Pomembno je, da se natančno zavedamo, komu sledimo in koga nagovarjamo, kako izstopamo ter kako se učimo in spreminjamo svoje navade. Biti moramo pripravljeni na to, da ovire spremenimo v priložnosti, ki jih opazimo in znamo izkoristiti.«

Po mnenju Franka Amanda se lahko marketingaši veliko naučimo iz zgodbe o (ne)uspehu produkta Phillips Pronto. »Pronto je bil produkt, s katerimi smo lahko preko digitalnega zaslona na dotik v popolnosti nadzorovali prostor – ko smo želeli na televizorju spremljati tekmo, smo lahko preko tega pripomočka zatemnili prostor, optimizirali zvok, program je pripravil seznam športnih programov … V prvih letih je bil uspeh izjemen, kar desetletje je bil produkt narekovalec trendov v panogi, produkt so uporabljali predvsem bogatejši, ki so v svojih kleteh optimizirali svoja hišna kina. Čez nekaj let pa je produkt ugasnil, čeprav je trg še vedno rasel in so rasli tudi konkurenti. Zakaj? Ker smo popolnoma napačno razumeli trg in se osredotočili na napačne segmente. Osredotočili smo se na videz produkta, ne na njegove funkcionalnosti, nagovarjali smo vse in nikogar, slabo smo sodelovali z monterji, ki po montaži produkta strankam niso znali svetovati, kako ga uporabljati. Vsi so želeli boljšo programsko opremo in več funkcionalnosti, mi pa smo se ukvarjali z dizajnom. Popolnoma napačno smo razumeli potrebe trga

Najprej morate biti enaki konkurenci, šele potem se lahko od nje diferenciirate. – Frank Amand (Marketing UX)

Kaj Frank Amand svetuje podjetjem, ki se želijo izogniti Phillipsovi situaciji? »Odločite se, koga nagovarjate in na tej skupini gradite svojo znamko. Če boste ciljne skupine zastavili preširoko, boste mislili, da rešujete ogromno težav kupcev, v resnici pa ne boste nobene. Pozorni bodite tudi na to, da morate biti najprej enaki konkurenci, preden se lahko od nje diferenciiraš. Danes nočeš biti počasen perfekcionist, ampak moraš biti avtentičen in se strankam pridružiti na njihovih avanturah. Ter poskrbeti, da se pri tem zabavajo.«

Če boste ciljne skupine zastavili preširoko, boste mislili, da rešujete ogromno težav kupcev, v resnici pa ne boste nobene,« poudarja Frank Amand (Marketing UX).


Podjetje Kovinoplastika Lož je v zadnjih letih zaradi prepoznanih sprememb na trgu popolnoma prevetrilo portfelj izdelkov blagovne znamke Alveus. »Pred nekaj leti smo ugotovili, da napačen produkt ponujamo napačnim kupcem. Premalo smo bili pozorni na različne potrebe in zahteve kupcev, na različno cenovno pozicioniranje. Pristopi prodaje nizkocenovnih izdelkov in visokokakovostnih izdelkov so različni, zato smo se odločili za novo kategorizacijo. Izdelke smo razdelili v tri segmente, za vsak segment pripravljamo svojo vsebino. Največji del prodajne piramide sestavljajo standardni izdelki, ki so najcenejši in ne zahtevajo pretirane marketinške podpore. Ti izdelki polnijo proizvodne kapacitete, prodaja je enostavna, samopostrežna. V tem segmentu gledamo predvsem na to, da smo cenovno konkurenčni, zavedamo pa se, da ta segment v prihodnosti ne bo ključen za rast našega podjetja.

Izdelki srednjega razreda imajo še vedno velike prodajne volumne, so pa produkti že nekoliko zahtevnejši, prodaja je svetovalna, marketinško podporo pa izdelkom zagotavljamo prek sejmov in salonov. V tem segmentu je že bolj pomembno, da so izdelki vrhunsko dizajnirani in iz pravih materialov. To je tudi segment, v katerem želimo rasti v prihodnje. V najvišjem segmentu pa so izdelki z najvišjo ceno in najvišjo dodano vrednostjo. Tu je zelo pomembna prepoznavnost blagovne znamke, kupci niso cenovno občutljivi, želijo si samo, da bodo njihova pomivalna korita najlepša, iz najboljših materialov,« segmentacijo izdelkov blagovne znamke Alveus opisuje Simona Celestina (Kovinoplastika Lož).

Za uspešno segmentacijo je ključno tudi poznavanje trgov. »Na številnih trgih do končnih uporabnikov dostopamo prek distributerjev, kljub temu pa moramo poznati ključne kanale in vedeti, komu prodajamo. Angleži kupujejo drugače kot Čehi, ti pa spet drugače kot Rusi. Ni vseeno, po kakšni ceni prodajamo izdelke, cenovna politika je zelo pomembna za regulacijo trgov med sabo. Če smo na določenem trgu podhranjeni, iščemo dodatne distributerje, ki odpirajo nova vrata.«

Če ne poznaš različnih nakupnih navad potrošnikov na različnih trgih, v mednarodni prodaji ne moreš biti uspešen. - Simona Celestina (Kovinoplastika Lož)

Kakšna je vloga marketinga pri upravljanju blagovne znamke Alveus? »Naloga marketinga ni samo priprava brošure in kataloga. Marketing nosi sporočilo do kupcev, v letošnjem letu smo se še posebej osredotočili na digitalni marketing. Potrebujemo dobro prezentacijo na spletu, tudi prek digitalnih kanalov želimo pripovedovati svojo zgodbo. Hkrati izboljšujemo tudi nakupno izkušnjo prek spleta, optimiziramo spletno stran, prisotni smo na različnih družbenih omrežjih, pripravljamo elektronske novice. Letos smo prvič organizirali tudi marketinško-prodajno konferenco, na kateri smo sodelavce iz različnih oddelkov in trgov zbrali na enem mestu in jim predstavili naše načrte predvsem na področju digitala. 30 let smo stvari počenjali na enak način, danes pa se zavedamo, da moramo delati drugače. Merimo, spremljamo, optimiziramo. Ne pozabljamo pa, da so blagovna znamka predvsem ljudje in njihove kompetence,« izpostavlja Simona Celestina.

"Merimo, spremljamo, optimiziramo. Ne pozabljamo pa, da so blagovna znamka predvsem ljudje in njihove kompetence," poudarja Simona Celestina (Kovinoplastika Lož).

V letu 2105 je podjetje Steklarna Hrastnik večino prihodkov ustvarilo v programu embalažnega stekla (55 %), 35 % v segmentu namiznega stekla in 10 % v segmentu svetilnega stekla. »Opazili smo trend prehajanja segmenta embalažnega stekla v zrelo obdobje, kjer je prodaja stabilizirana in ves čas počasi raste, druga dva programa pa sta začela padati. Ugotovili smo, da podjetje za nadaljnjo rast potrebuje nekaj novega. V segmentu namiznega stekla je nizkocenovna konkurenca Kitajcev in Turkov prehuda. Ročna proizvodnja svetilnega stekla je stroškovno neučinkovita. Tako smo iskali nove priložnosti v embalažnem steklu, kjer smo bili doslej osredotočeni predvsem na steklenice žganih pijač,« razloge za preobrazbo podjetja Steklarna Hrastnik opisuje direktorica marketinga Maja Lapajne.

»Na področju embalažnem stekla smo iskali področje, na katerem lahko delamo na istih strojih in na katerem naše stranke potrebujejo izjemno kakovostne izdelke iz čistega stekla. Tako smo odkrili področje osebne nege oziroma parfumerije. Za to usmeritev je bila dovolj popolnoma osnovna analiza, saj smo hitro opazili tržne in tehnološke sinergije. Tehnološko gledano smo že izdelovali miniaturne steklene embalaže za žgano pijačo, tržno gledano pa so nekateri naši distributerji že kombinirali žgane pijače in parfumerijo. A naloga ni bila tako enostavna. Izdelava embalaže za parfume je nekajkrat zahtevnejša od izdelave embalaže žganih pijač. S tržnega vidika pa smo s pomočjo distributerjev že začeli pokrivati določen delež trga. Leta 2017 smo naredili temeljit pregled. Osnovno znanje smo dobili, napočil pa je čas za nove investicije in nakup nove peči. Izvedli smo temeljito tržno analizo. Trg parfumerije se deli na tri razrede, naše področje je srednji razred parfumov in nižje ravni prestižnih parfumov. Glavni proizvajalci parfumov so v Franciji, Italiji in Združenem Kraljestvu, to so trgi, ki jih želimo napadati. Ciljamo na lastnike blagovnih znamk, naša glavno orodje pa so dobre, karizmatične referenčne zgodbe in pa seveda odličen produkt.«

Izdelki v svetu prestiža enostavno morajo biti vrhunski. Reklamacije so v tem segmentu izjemno drage. – Maja Lapajne (Steklarna Hrastnik)

Kaj se je podjetje Steklarna Hrastnik naučilo na poti preobrazbe? »Naučili smo se, da moramo testirati predpostavke. Na začetku smo bili nekoliko samovšečni in nismo spoštovali segmenta, zdelo se nam je, da ker obvladamo embalažo žganih pijač, bomo obvladali tudi segment parfumerije, a smo potrebovali določen čas, da smo se naučili tehnoloških in tržnih zakonitosti segmenta. Ključno je profiliranje kupcev in analiza odločevalske verige. To je naloga marketinga. Naučili smo se tudi, da včasih direktni kanal ni najboljša izbira, saj je vstop izjemno drag. Najpomembnejše marketinško orodje so referenčni projekti, v segmentu prestiža pa sta izjemno pomembna tudi hitrost in drznost. S »cincanjem« in »mečkanjem« ne moreš zmagovati,« je prepričana Maja Lapajne (Steklarna Hrastnik).

"Naše najmočnejše orožje so karizmatične referenčne zgodbe," eno od skrivnosti uspeha Steklarne Hrastnik razkriva Maja Lapajne.


Barbara Domicelj (Microsoft Slovenija) je na tretji B2B konferenci izpostavila: »Digitalne tehnologije spreminjajo svet. Po raziskavah podjetja Gartner skoraj tretjino marketinških proračunov podjetja danes namenijo za marketinške tehnologije. Z njimi stranke lažje najdejo prave izdelke, prave rešitve in izdelke, ki ustvarjajo največjo dodano vrednost.«

Jure Jesenovec (Innito) predstavlja zanimivo dejstvo: »Dnevno se na svetu pošlje več ko 290 milijard elektronskih sporočil. Več kot 50 % je tako imenovane nezaželene pošte. Le 18 % marketinških elektronskih sporočil je odprtih, vse ostalo je streljanje v prazno. V digitalnem svetu podjetja za rast potrebujejo preobrazbo. Podobno kot buba, ki ne zmaga z rastjo, ampak s preobrazbo v metulja. Potrebno pa se je zavedati, da ni vse v zmogljivosti marketinških orodij, orodja sama ne dodajajo vrednosti, dodaja jo vsebina.«

Dnevno se na svetu pošlje več ko 290 milijard elektronskih sporočil. Več kot 50 % je tako imenovane nezaželene pošte. - Jure Jesenovec (Innito)

Kako lahko podjetja zmagujejo v digitalnem okolju B2B sveta? »Tudi v B2B-ju je cilj nagovarjanje končnega potrošnika, informiranje in izobraževanje, čeprav ne bo kupil produkta neposredno od vas. Izjemno pomembni so tudi podatki, ki jih dobite od vaših partnerjev, če je le mogoče, kar neposredno s terena. Glede na zbrane podatke nato zadeve optimiziramo in reagiramo na trende. Vse informacije moramo zbrati v centralno platformo, a brez prave analitike, so ti podatki brez vrednosti. Dobro je imeti digitalno platformo, ki povezuje različne rešitve, saj je množico različnih platform, ki pokrivajo posamezna področja, težje vzdrževati na dolgi rok, še posebej ob nadaljnji rasti. Za to, da sploh lahko stopimo na pot digitalizacije in avtomatizacije, pa moramo imeti podporo vodstva. Če bo to uporabljal samo en oddelek v podjetju, potem implementacija nima smisla. Se je pa potrebno zavedati, da gre za večleten proces in da se spremembe ne bodo zgodile čez noč. Če želimo biti boljši, je potrebno stopiti iz cone udobja,« predava Jure Jesenovec (Innito).

"Brez prave analitike, so zbrani podatki brez vrednosti," opozarja Jure Jesenovec (Innito).


Ste kdaj razmišljali o tem, da imate v marketingu toliko dela in da pripravljate toliko materialov, da bi lahko imeli enostavno svojo marketinško agencijo? Podjetje Comtrade se je odločilo prav za to. »Ko sem začel svoje delo v Comtradu, je bilo v podjetju zaposlenih 32 ljudi. Danes samo moja marketinška ekipa šteje več članov. Na začetku sem bil edini v podjetju, ki je bil zadolžen za marketing. Ko je podjetje raslo, je rasla tudi moja ekipa. Leta 2001 sem se znašel pred vprašanjem, ali delam z zunanjimi agencijami ali pa organiziramo interno ekipo. Pred prihodom v Comtrade sem delal v kreativni agenciji in dobro sem poznal ta svet. Agencije nenehno lovijo roke, sledijo svojim poslovnim ciljem in imajo izzive s proračuni. Zato sem se odločil, da začnemo delati stvari po svoje. Na začetku je moje ekipa štela tri člane, potem pet, danes nas je 30 kreativcev z različnih področij,« proces ustanovitve interne marketinške agencije opisuje Ljubomir Ristić (Comtrade).

Ravno raznolikost profilov ekipi omogoča, da pokrije vsa področja marketinškega delovanja podjetja Comtrade. »Ekipa pripravlja izdelke najrazličnejših oblik, od brošur, videov, vsebin za družbena omrežja, delamo 3D modeliranje, organiziramo dogodke … Ko smo skozi leta ugotovili, da potrebujemo nova znanja, smo ta dodali v ekipo. Letno izdelamo skoraj 7000 izdelkov. Od poslovnih kartic do celotne spletne strani. Ko imaš toliko nalog, je težko delati z zunanjo ekipo. Enostavno obstaja preveliko tveganje, da bo šlo kaj narobe.«

Letno izdelamo skoraj 7000 izdelkov. Ko imaš toliko nalog, je težko delati z zunanjo ekipo. - Ljubomir Ristič (Comtrade)
Plusi interne marketinške agencije:
  • Hitrost, hitrost, hitrost.
  • Celo najbolj kompleksne stvari lahko gredo hitro »na trg«.
  • Kreativen nadzor – poznavanje ljudi in njihovih kompetenc.
  • Odlična ekipa – sodelavci, razumejo drug drugega in tako lažje v ekipo vpelješ nove člane.
Minusi interne marketinške agencije:
  • Denar – velika ekipa, veliki stroški.
  • Kreativci se hitro začnejo dolgočasiti,  zato jim moraš nenehno iskati zanimivo, drugačno delo.
  • Upravljanje s kreativci je ogromen izziv, gre za zelo občutljive ljudi.
  • Izzivi iskanja talentov – dobre kreativce moraš znati poiskati.
"Upravljanje s kreativci je vse prej kot lahka naloga in zahteva vrhunska managerska znanja in spretnosti," med drugim izpostavlja Ljubomir Ristić (Comtrade).


Podjetje Iskratel je po besedah Aleša Udirja »težkokategorno« tehnološko podjetje. Izmed 900 zaposlenih dve tretjini izhajata iz tehnoloških strok. Kako v takšnem podjetju razširiti kulturo, ki v osrčje delovanje podjetja postavlja kupca? »V večini podobnih podjetij je marketing servisna funkcija, nima strateškega položaja, tržna znamka ni razumljena. Da to spremenimo, je potrebna kulturna sprememba. Kultura je bistvo organizacije, kultura je njena osebnost. Zakaj se mora s tem ukvarjati marketing? Ker je naravna funkcija marketinga komunikacija. Resda v prvi vrsti s kupci, ampak zakaj ne bi komunicirali tudi s sodelavci? Marketing mora voditi spremembe, zbuditi pozornost zaposlenih in posredovati prava sporočila pravim ljudem. Nagrada? Kar bomo vložili v izobraževanje zaposlenih, se nam bo nekajkrat povrnilo v naši znamki, ki je glavno marketinško orodje.«

Kako začeti? »Univerzalnega pravila ni. Sprememba kulture je poseg v samo jedro podjetja in ljudje v osnovi temu niso naklonjeni. Da začnemo s spremembo kulture, moramo dobro poznati obstoječo, sicer ne vemo, kaj spreminjamo. Poiščite, kaj žene zaposlene v vašem podjetju, kaj so njihove vrednote. Pripravite vprašalnike in jih analizirajte, najlažje pa boste informacije pridobivali na internih dogodkih, kjer se zaposleni nekoliko bolj odprejo. Takšna je naša izkušnja. Vse pridobljene informacije delite z zaposlenimi, več kot jih boste vključili, več je možnosti za uspeh. Seveda pa morate imeti tudi podporo vodstva, tudi vrh podjetja se mora zavedati, da je s svojimi dejanji zgled ostalim. Pri širjenju kulture je ključno medfunkcijsko sodelovanje. Zaposleni morajo razumeti tržno znamko podjetja, da lahko prispevajo k njenemu razvoju,« razmišlja Aleš Udir.

Da začnemo s spremembo kulture, moramo dobro poznati obstoječo, sicer ne vemo, kaj spreminjamo. - Aleš Udir (Iskratel)

Zaposlene lahko vključujemo na različne načine, z internimi tekmovanji, treningi mehkih prodajnih in marketinških veščin, z iskanjem ambasadorjem v posameznih oddelkih, ki širijo sporočila … »Vse te aktivnosti povečujejo zavzetost zaposlenih, preko dogodkov in aktivnosti pa se promovira sporočilo kulture, ki je zgrajena okrog tržne znamke. Takšna kultura omogoča hitrejše inoviranje, izmenjavo idej, poveča se produktivnost, krepi se znamka delodajalca, postajaš zanimiv in vabljiv za najboljše talente. Proces ni enostaven in traja precej časa, ampak rezultati so osupljiviodločno poudarja Aleš Udir.

"Pot ni enostavna, a vztrajajte. Vložki se vam bodo nekajkrat povrnili v vaši tržni znamki, ki je najmočnejše marketinško orodje," poudarja Aleš Udir (Iskratel).


Zakaj imamo Slovenci izziv s postavljanjem prave cene? Zakaj nas spremlja stereotip o majhnosti in ponižnosti? »Slovenci smo eden najbolj prodornih narodov na svetu. Svojo pot smo kot Slovani začenjali v ruskih stepah in medtem ko so se vsi narodi ustavljali ob rekah in hribovjih, smo Slovenci prodrli vse do Alp, ki so bile tako visoke, da so naši predniki menili, da na njih živijo bogovi. Bili smo najbolj vztrajni in te gene imamo še danes v sebi. Zakaj se torej počutimo majhne in ponižne? Ker so staroselci svoje otroke tolažili, da je prihajajoča horda Slovanov majhna in jih poskušali pomanjšati. To je ostalo v nas. Ampak v resnici nismo majhni, poglejmo slovenske odbojkarje, imamo najboljšo plezalko, kolesarja na svetu, človeka, ki je preplaval Mississipi in Amazonko, in to po dolgem, ne počez,« svoje razmišljanje predstavi psiholog Kristijan Musek Lešnik.

»Žal smo Slovenci narod, ki je prepogosto zasidran v svojih okvirjih. Poglejmo si zgodbo fanta, ki je bil vso mladost prepričan, da bo nogometaš. Podpisal je profesionalno pogodbo, nato pa je prišla poškodba, ki mu je za vedno preprečila igranje nogometa. Nekaj časa se je smilil sam sebi, potem pa se je lotil svoje druge ljubezni, malo bolj resno je začel igrati kitaro, s prijatelji je ustanovil skupino, ki je bila čez nekaj let najboljša v državi. Po tem podvigu se je odločil za študij, bil je dober v matematiki, postal je borzni posrednik. Prijatelj založnik ga je vprašal, ali bi o svoji zgodbi napisal knjigo. Lotil se je izziva in spoznal, da izjemno rad piše. Ni želel pisati o sebi, želel je napisati kriminalko. In jo je. Danes je tako dober pisatelj, da so mu Angleži zaupali posodobitev Shakespearove knjige Macbeth. Ta človek je Joe Nesbø. Zasidranost je škodljiv stereotip in se ga težko znebimo. Omejitve so v veliki meri stvar naših glav,« pripoveduje Kristjan Musek Lešnik.

Človeku, ki je bil v mladosti prepričan, da bo profesionalen nogometaš, so Angleži danes zaupali posodobitev Shakspearove literature. Omejitve so v veliki meri stvar naših glav. - Kristjan Musek Lešnik (Ipsos)

Kako si torej lahko za svoje storitve postavimo višje cene? »Precej časa sem predaval v vrtcih in šolah. Vsi so bili z mano zelo zadovoljni. Žena me je neki dan vprašala, koliko zaračunam za predavanja. Ko sem ji povedal, mi je v obraz povedala, da sem »kreten«. Dvignil sem ceno storitve za 50 % in na nasprotni strani niso niti trznili. Kako postaviti ceno B2B produktu? Idealno razmerje med produktom in ceno je težko najti. Sploh z občutkom majhnosti in skromnosti. Slovenski izobraževalni sistem in sistem vrednot je takšen, da nas od majhnih nog učijo ponižnosti in nam želijo razložiti, da ni zaželeno izstopati. Kolikokrat se ob koncu dneva pogledate v ogledalo in se potrkate po prsih ter rečete – res sem dober? Če se pred kupcem prikažem skromen, potem bo slednji tako videl tudi moj produkt. Če vidite smisel v stvareh, ki jih delate, če delujete v skladu z vrednotami in če za vaše delo žanjete dobre rezultate in ste na to ponosni, potem morate biti tudi samozavestni in to pokazati konferenco zaokrožuje Kristjan Musek Lešnik.

"Kolikokrat se ob koncu dneva pogledate v ogledalo in se potrkate po prsih ter rečete – res sem dober?" udeležence tretje B2B konference izziva Kristjan Musek Lešnik.


Foto: Nejc Lasič

Drugi zapisi na temo

o dms

Več kot

700

članov
Več kot

300

zapisov
Več kot

50

dogodkov letno
Društvo za marketing Slovenije skrbi za umeščanje in razvoj marketinga kot stroke in znanosti v slovenskem ter širšem družbenem in gospodarskem prostoru v Sloveniji.
pridružite se nam
VEČ KOT 200 UR IZOBRAŽEVANJ
MREŽENJE Z VEČ KOT 700 ČLANI
RASTEMO ŽE VEČ KOT 40 LET
spoznajte vse prednosti članstva
v društvu
razišči NIVOJE članstvA
dostavljamo NOVICE IZ SVETA
MARKETINGA
prijava na e-novice