Andraž Logar je vodja poslovnega razvoja za Toshl.com, najbolj svež 'spin off' podjetja, ki deluje na področju bančništva in integracije sistemov plačevanja. Na novozelandski šoli Media Design School iz Aucklanda je diplomiral iz računalniškega oblikovanja v 3D. Preden je začel s svojim prvim 'start-up'-om (novo ustanovljenim podjetjem) v Sloveniji, ki ga je ustanovil s partnerji in je nastal iz enega prvih družbenih omrežij pri nas, je delal v oglaševanju ter medijih. Rad ima dobro hrano, v zadnjem času tudi čaje. Deluje kot podpornik organizacijskega odbora projekta MobileMonday Slovenia in kot mentor mnogim regionalnim 'start-up'-om.

Andraž, kakšni so bili vaši poslovni začetki?

Trije fantje, ki smo ustanovili ThirdFrameStudios (3fs), smo začeli s 3delavnico. To je bil prvi tovrsten primer družbenega omrežja v Sloveniji. Študiral sem na Fakulteti za arhitekturo, prijatelja sta delala v oglaševalskem podjetju. Ugotovili smo, da potrebujemo skupnost na spletu, da se bolje spoznamo. S to 3delavnico smo ugotovili, da lahko delamo boljše stvari, kot so bile tisti trenutek prisotne v našem okolju. Na začetku smo torej želeli narediti skupen projekt, ki bo usmerjen v bolj produktno področje kot v storitveno. V tistem času sem odpotoval na Novo Zelandijo, kjer sem zaključil fakulteto za računalniško grafiko. Ko smo s partnerji začenjali, smo vedeli več o svetovnem spletu kot kdorkoli v Sloveniji. Razen na področju spletnih umetnosti, kjer sta bila na primer Vuk Ćosić, Jaka Železnikar ... ni bilo podobno izobraženih in izkušenih ljudi. Agencija Profano je bila ena redkih, ki je vlagala ne samo v spletne strani, temveč tudi v ustvarjanje znamk. Tudi agencija Renderspace je naredila nekaj zelo dobrih projektov. Vendar smo bili prepričani, da smo boljši in smo iskali svojo priložnost. Jasno nam je bilo, da je v Sloveniji ni. To je bilo okrog leta 2002, trg je bil razdeljen in vedeli smo, da moramo narediti nekaj za tujino. Na srečo smo imeli povezave z največjim oskrbovalcem opreme vsem mobilnim operaterjem po svetu, švedskim podjetjem Ericsson, kjer so razpisali natečaj za zunanje ponudnike. Prijavili smo se za rešitev nekega problema. Zmagali smo in dobili prvi posel, takrat vreden nekaj 10.000 evrov. To je pomenilo prvi zagon podjetja in odlično referenco ter medijske objave po vsem svetu. Lahko smo rekli, da je to naš produkt. Verjetno se je o nas še najmanj slišalo v Sloveniji, novice o uspešnih slovenskih 'start-up'-ih pridejo vedno z zamudo.

Zakaj menite, da je tako?

Slovenija ni poslovno okolje, ki bi podpiralo 'start-up'-e. Glavni razlog so generacije ljudi, ki niso zrasli z novimi tehnologijami in jih ne razumejo. Menim, da je to vzrok, da se zadeve v Sloveniji ne delajo tako dobro, kot so Slovenci sposobni. Drugi razlog je v tem, da podjetja, ki so uspela v Sloveniji in bi morala biti inkubator mladih 'start-up'-ov, niso uspela zaradi svojih odličnih idej ali rešitev, temveč zato, ker jih je prejšnji sistem postavil na neko raven, oni pa so plavali od tam naprej. V primeru novih 'start-up'-ov plavamo v praznem bazenu in to brez znanja plavanja. Večji sistemi bi morali podpirati 'start-up'-e, vendar jih ne. Za nek produkt za medorganizacijski trg, ki ga razvijaš, veš, da obstaja v Sloveniji vsaj 20 odjemalcev, vendar jih boš prej našel v Nemčiji, Skandinaviji ali kje drugje v tujini. Tam so bolj pripravljeni prisluhniti mladim, agilnim, majhnim neuveljavljenim skupinam kot pri nas. Pri nas moraš imeti bistveno daljši seznam uspešnih projektov, da te jemljejo resno. Nam je zdaj že precej lažje, kot je bilo, saj pokažemo naše produkte in reference, vendar se je vse to zgodilo v tujini, zaradi zgoraj omenjenih razlogov. Slovenci smo konservativni, tudi sam sem, vendar upam, da ne bom enako konzervativno razmišljal ali deloval pri petdesetih. Podpora in sprejemanje novih 'start-up'-ov in novih rešitev je v Sloveniji zelo počasna.

Torej je večja težava v razmišljanju kot v pridobivanju finančnih sredstev?

Da. Na primer, pri začetnih 'boot-strapping' 'start-up'-ih (zagonskih podjetjih, ki se sama vzdržujejo, op.p.) je 10.000 evrov veliko denarja, ne govorimo o milijonih. Kot na primer vox.io (slovenski produkt, ki omogoča telefoniranje iz spletnega brskalnika, op.p.) – zakaj slovenska javna uprava ne stopi do njih in jim ponudi, da celotna uprava začne uporabljati vox.io? Če bi bili v Estoniji, bi se to zgodilo. To se je zgodilo s skype-om, ki je bil tam ustvarjen. Velika estonska podjetja so ga integrirala, saj so bili njihov domač produkt, skupni ekosistem. V Sloveniji ni zavedanja, da se soustvarja skupni ekosistem. Težava je v zaupanju.

Kam vas je pot zanesla od Ericssona, ko ste naredili prvi posel?

Iz osnovnega produkta se je razvil še malo večji, vreden okrog 100.000 evrov, ki smo ga bolj ali manj sami razvijali. Bil je sicer intelektualna lastnina podjetja Ericsson, vanj pa je bil vpet sistem, ki bi ga le težko kdo prekopiral, tako da smo se počutili varne. Oni so nas plačevali in prevzeli avtorske pravice, vendar bi brez nas takrat težko kaj naredili. Zaradi tega projekta smo se lahko začeli širiti, ustvarjati nove projekte, vlagati v R&R, kar še vedno počnemo. Zelo smo se vpeli v Ericssonovo okolje, ki je sicer ogromno in s tem težavno, je pa zanimivo. Ponudili smo jim še eno rešitev, ki so jo videli kot poslovno priložnost in sprejeli. To je bila kar velika zadeva. Šlo je za produkt, ki se je imenoval LifeStore. Prodali so ga po vsem svetu (predvsem v državah BRIC). Mi smo vodili razvoj in še sodelujemo, vendar je njegova življenjska doba po treh letih upadla. V zadnjem letu in pol iščemo nove priložnosti v Ericssonu. Razmišljamo, kaj bi še lahko naredili, kaj bi jim lahko ponudili, saj so še vedno naša največja stranka, kjer ustvarimo največji del dohodka.

Kaj bi najbolj izpostavili, če primerjate slovensko in švedsko poslovno okolje?

Švedska v zadnjih 200 letih ni imela resne vojne, imeli so ogromne rezerve železa, iz srednjeveške kmetijske države so preskočili v moderno industrializirano državo. Vzrok njihovega uspeha ni le v njihovih genih, ampak tudi v zgodovini. Najpomembnejša razlika med Slovenijo in Švedsko, ki se sicer tudi zaveda svoje relativne majhnosti, omejenega demografskega potenciala in s tem omejenega genskega bazena, je zavedanje, da morajo biti kar se le da agilni pri uvajanju novosti, sicer jih bodo ostali prehiteli. Na Švedskem je na primer tudi desno volilno telo zelo liberalno, kar v Sloveniji ni. V Sloveniji bi morala biti splošna miselnost kar se le da liberalna – z razumnimi odkloni – liberalna predvsem pri uvajanju novosti v gospodarstvo, javno sfero … Gospodarstvo, ki je v rokah davkoplačevalcev (državna podjetja), bi se morala obnašati kot podporni steber novonastajajočim mikro podjetjem. Mikro podjetja so na Slovenskem najbolj pomemben dejavnik v gospodarstvu, enako na Švedskem, le da je tam preko Scanie, H&M, Ericssona, teh velikih multinacionalk, mogoče napredovati. To je v Sloveniji skoraj nemogoče. Ti veliki sistemi so popolnoma zaprti. To je prva od bistvenih razlik.

Druga stvar na Švedskem je, da ni nikoli problem vlagati, če obstaja cilj, ki se bo zgodil čez dve leti. Sposobni so dolgoročno razmišljati in postavljati cilje, česar v Sloveniji nismo sposobni, ne samo v velikih sistemih, tudi v 'start-up'-ih tega ne znamo.

Tretja stvar pa so državni mediji, predvsem televizija. Na Švedskem se državna televizija s podajanjem vsebine, podajanjem estetike pozicionira kot vzgojitelj naroda. Pri nas RTVS te vloge ne igra, ni sposoben vzgajati ljudi v kritične osebnosti. V zadnjih dvajsetih letih Slovenija ni izkoriščala orodij izobraževanja in ni napredovala. Lahko bi ustvarila drugačne generacije. Televizija bi lahko bila eden od mehanizmov, ki bi spodbujal bolj ustvarjalno razmišljanje naroda.

Kljub vsemu pa se v Sloveniji zadnje čase veliko dogaja. Uspešni 'start-up'-i so se predstavili v Silicijevi dolini, se vrnili in zdaj tu širijo svoje znanje.

Boste vi ostali v Sloveniji?

Del podjetja selimo v Silicijevo dolino, glavnina pa bo ostala tukaj. Vprašanje je, kaj z intelektualno lastnino. V Sloveniji ni pravega učinka od intelektualne lastnine – biti mora tam, kjer so odjemalci. V celotni Evropi ni finančnega mehanizma, da bi mlada podjetja, predvsem s področja informacijskih tehnologij, ostala v Evropi. Ta mehanizem obstaja predvsem v Ameriki, kjer vlagajo v tvegane projekte.

Katera inovacija in zakaj vas je v zadnjem obdobju najbolj navdušila?

Večina ljudi bi izpostavila Apple in njihove izdelke. Zame pa je bistvena inovacija zadnjega časa približevanje informacijskih tehnologij generaciji, ki ni odraščala z njo, poznim prejemnikom po teoriji 'Crossing the Chasm'. Ti so danes pripravljeni sprejeti digitalne produkte kot del vsakdana. V zadnjih petnajstih letih ni bilo tako – poleg telefonskega imenika je stal telefon, ki so ga uporabljali za klicanje. Naše babice danes brez težav uporabljajo telefon, tudi mobilnik, internet. To je zame največja inovacija: da so podjetja prilagodila produkte tako, da jih lahko uporabljajo vsi. Seveda je tu tudi Apple pa tudi drugi. Spremljam tudi avtomobilsko industrijo, kjer se dogajajo velike spremembe. Največje spremembe pa se dogajajo na področju programske opreme na splošno. Tu smo Slovenci zelo aktivni. Na tem področju je pred kratkim naš znanstvenik, Jernej Barbič, v Ameriki dobil MIT nagrado za algoritem za računanje fizikalnih simulacij. To so neverjetni preboji, takšne majhne stvari lahko v petih letih povzročijo revolucijo pri končnem uporabniku. Zelo spremljam slovenske znanstvenike, ki delajo fenomenalne stvari, enako kot slovenski 'start-up'-i.

Kaj se bo še dogajalo v prihodnosti? V katero smer se bo odvijal razvoj? In vi?

Slovenci smo postali tako dragi na globalnem trgu, da bo kmalu konec obdobja, ko smo bili dobri izvajalci ali podizvajalci večjih podjetij. Zato je treba storitveno dejavnost, ki jo v Sloveniji vsi delamo dobro, od izdelkov za avtomobilsko industrijo do Mure, ki dela za Hugo Boss, nadgraditi in delati na lastnem 'know-how'-u ter vlagati v lastno intelektualno lastnino, otipljivo v izdelku, znamki, marketinški zgodbi. Ter se odpraviti v svet. 3fs bo v prihodnje vlagal v produkte, v blagovne znamke, v končne uporabnike. Prešli bomo iz medorganizacijskega trga na trg končnih uporabnikov.

Leta 2020 se bomo manj spraševali, katere znamke je naprava, ki jo imamo v roki. Zadeve bodo združene v platformah. Z napravo se boste le priklopili nanjo. Tak je na primer danes android, kjer je bolj ali manj vseeno, ali držite Samsung ali LG, da ste le priklopljeni na storitve Google. Vse se bo dogajalo na platformah, v oblaku, ki nima posebne vizualne podobe. Zagotovo bo še vedno obstajal velik delež ljudi, ki bodo pripravljeni plačati veliko več, da bodo imeli nekaj več. Software (programska oprema) bo v prihodnosti še bolj razvit, hardware (strojna oprema) manj. Že danes nihče ne sprašuje, kateri procesor poganja napravo, čez deset let se bomo še manj. Še več stvari bo povezanih, predvsem pri gospodinjskih napravah, ki bodo povezane med seboj in si delile naloge. Področje, ki ogromno obeta, je nano-tehnologija. Razvijali bomo izključno programsko opremo, ki bo morala biti oblikovana tako, da ne bo reševala 25 problemov, ampak en problem naenkrat.

Kako ste pridobivali poslovna znanja? Na šolanju v tujini ali ste že po duši poslovnež?

Tega nimam v sebi. Tudi družinska kultura je daleč od tega, smo družboslovci, kulturniki. Poslovna znanja sem večinoma pridobil v sodelovanju z Ericssonom, kjer so navajeni delati z mularijo. Z mladimi, ki pridejo k njim polni znanja, vendar so tečni in agresivni. Večinoma nimajo pojma, kaj govorijo, so pa sposobni opraviti točno tisto, kar v podjetju lahko dobro izkoristijo. Ta življenjski proces v Ericssonu nas je veliko naučil. Poleg tega je švedska poslovna kultura resnično dobra, ne idealna, vendar povsem drugačna kot v Sloveniji. Imeli smo priložnost sedeti z njimi, odločati o miljonskih proračunih in se učiti od njih. To je postopek izobraževanja, ki bi ga moral vsak doživeti. V Sloveniji je premalo ustanov, na katere se lahko obrneš po pomoč. V Sloveniji relativno dobro deluje mentorski sistem, vendar je vprašanje, kdo v Sloveniji je primeren mentor? Zelo malo jih je. Mi smo imeli srečo, da nas je komunikacija z Ericssonom izbrusila, da smo jo uporabljali povsod.

Kako sta pri vas povezana marketing in razvoj? Ali vas kombinacija pripelje do inovativnih idej ali imate drugačen pristop?

Marketing bo pri 'start-up'-ih, ki jih najbolj poznam, pomagal, da bodo razvijalci, tehniki razumeli, da mora rešitev imeti obliko. Marketing poskrbi za estetiko, dostop do trga. Marketing mora poskrbeti za prenos blagovne znamke na programsko opremo. Eno zobno pasto od druge diferencira le znamka, pri programski opremi še ni tako. Vlaganje v znamke na področju programske opreme se že dogaja in vedno več bo tega, primer je npr. igra AngryBirds, pri kateri je pomembna le znamka, ki je ustvarila produkt. Podjetja za informacijsko tehnologijo bodo namesto programerjev začela najemati marketinške strokovnjake – tudi mi to že delamo –, ki bodo sposobni zgraditi znamko. V podjetju dajemo veliko poudarka estetiki: produkt mora reševati problem in mora imeti podobo. Ne strinjam se, da je potrebno spodbujati le inženirske poklice, mislim da so družboslovna znanja prav tako pomembna, le vse družboslovce, ki danes sedijo v marketinških agencijah, je potrebno spodbuditi, da bodo vse te tehnološke produkte znali zapakirati na način, ki bo razumljiv tudi za naše babice. Tega programerji ne bodo znali in to je gonilo razvoja.

A v vašem podjetju vključujete vaše marketinške strokovnjake v sam razvoj?

Ja, mi jih imenujemo razvojniki produktov (product developerji). Od njih ne pričakujemo, da znajo kodirati, pričakujemo pa razumevanje arhitekture računalniških sistemov na abstrakten način. Vedeti morajo popolnoma vse o trendih okoli nas in o delu konkurence. Imeti morajo dolgoročen pogled, vsaj za pet let, saj je pri nas življenjska doba produkta vsaj pet let. Marketinške agencije imajo težavo na digitalnem področju, saj ne vidijo dolgoročnega potenciala, rešujejo probleme iz danes na jutri.

Kdo je odgovoren za razvoj v podjetju? Ali je lahko neko podjetje inovativno brez razvoja in marketinga kot funkcije?

Prva odgovornost je, kam preusmerjate dodano vrednost, ali v nakup ferrarijev ali v R&R. Pri tem dostikrat streljaš malo na slepo in tvegaš, kaj se bo prijelo. Zelo malo R&R je že na začetku usmerjenega v zagotovljeno zadevo, veliko je streljanja v prazno. Vodstvo je odgovorno za izbor zaposlenih, ki jim zaupa, da bodo projekt speljali do konca. 'A people hire A people, B people hire C people' (sposobni ljudje najemajo sposobne ljudi, povprečni ljudje pa najemajo kandidate, ki niso tako dobri kot sami, da se lahko počutijo superiorno, op.p.), kar pomeni, da bo dvaindvajseti zaposleni odraz takega načina izbora. Poleg tega je naloga vodje, da usmerja celoten kolektiv, da gredo v isto, pravo smer kot celotno podjetje. Inovativnost se brez tega, da se odločiš za vlaganje v razvoj, lahko zgodi le z veliko mero sreče.

Ali vi ustvarjate trende ali poslušate potrošnika in ustvarjate za njega? Kako pri vas poteka inovacijski proces, naredite analizo trga, imate razvojne sestanke,?

Ne smemo pričakovati od ljudi, da bodo vedeli, kaj želijo, prav tako pa ne smemo razmišljati, da vemo, kaj ljudje želijo. Upoštevati moramo oboje in biti pri tem pogumni. Ideja sama po sebi ni vredna nič, vrednost ji daje njena izpeljava. Preveriti moramo, ali neka ideja na trgu že obstaja in če obstaja, se moramo vprašati dvoje: ali jo lahko mi izpeljemo bolje in ali imamo ljudi, ki bodo to idejo izpeljali, kar je v Sloveniji velik problem, saj smo majhni in težko dobimo kader iz tujine. Veliko stvari moramo izvesti po lastni intuiciji in z določeno mero poguma. V podjetju imamo kader, ki je sposoben razmišljati nekaj let naprej, glede na to, kaj trg trenutno ponuja. Za vsako idejo je potrebno pogledati, kaj dela konkurenca, narediti enostavno analizo prednosti in slabosti, priložnosti in groženj (SWOT) ter pustiti čas, da ideja dozori. Potem pri nas poteka pred-produkcija – raziščemo, kaj dela konkurenca, kakšen kader potrebujemo, iščemo načine financiranja in potem gremo v produkcijo, ki je najprej risanje kvadratkov po tablah, risanje idej za vmesnik (interface-wireframe), ki mora že na tabli biti enostaven, še preden ga v roke dobijo inženirji. Potem sledi oblikovanje, ki mu pripisujemo velik pomen. Kmalu za tem pa začnemo s programiranjem, izdelavo prototipa, testiranjem, novim prototipom, testiranjem. Danes ne testiramo več v fokusnih skupinah, ampak damo rešitev enostavno na splet in čakamo odziv. In potem se lahko zgodi nekaj, čemur rečem 'black magic' – ali pa se ne zgodi. Tudi če smo upoštevali vse parametre, lahko zadeva izzveni.

Koliko pa ste imeli primerov, ko ideja ni uspela?

Ogromno. Mi smo naredili ogromno napak. Tudi pri stvareh, ki so se zgodile, ki so dobre, smo naredili ogromno napak, preden smo prišli do tja. We failed miserably. Ampak na srečo smo imeli v teh primerih toliko sredstev, da smo se skozi te napake prebili.