Svet okoli nas se hitro spreminja. Živimo v času četrte industrijske revolucije oziroma industrije 4.0, kot jo imenuje Svetovni ekonomski forum. Spreminja se ekonomski sistem, spreminja se sistem vodenja držav in posledično tudi sistem vodenja ljudi. “Živimo v obdobju novih kompetenc, disruptivnih tehnologij in novih načinov dela. V teh časih zmagujejo učeči se, inovativni posamezniki. Pametne organizacije danes delovne procese izvajajo v manjših ekipah, ki so tesno digitalno povezane. Dobri managerji vedo, da je posameznik enako zavzet doma ali v pisarni, če je nezavzet, bo lenaril doma ali v pisarni oziroma na sestanku. Nov način vodenja pa zagotovo zahteva jasno komunikacijo, delitev nalog in odgovornosti,” o sodobnem načinu dela razmišlja Maruša Grah (Mobik).

Nov način vodenja zagotovo zahteva jasno komunikacijo, delitev nalog in odgovornosti. - Maruša Grah (Mobik)

Predavateljica na septembrskem DMS webinarju izpostavlja, da način podajanja informacij pri občinstvu izzove odziv, ki je celo fiziološki, torej povsem telesen. "Osebni pristop, povezan z umetnostjo pripovedovanja zgodb, v telesu sprosti tako imenovani angelski koktajl hormonov oksitocina, dopamina in endorfinov, zaradi česar smo boljše volje, bolj osredotočeni in se odpiramo povezovanju. Na drugi strani nas “napad” s podatki, grafi, dejstvi in statistikami pripelje do tega, da se v telesu sprožita adrenalin in kortizol, ki v nas zbudita upor, kritičnost in nezadovoljstvo. Sam način podajanja informacij lahko ključno vpliva na učinkovitost naših sestankov.”

Sestanki so osnovni element komunikacije med člani ekipe, zaradi njihove pogostosti pa je pomembno, da so karseda učinkoviti. “Sestanki so lahko motivator ali “ubijalec vzdušja” vaše ekipe. V marketingu imamo to srečo, da smo naravni komunikatorji in imamo s podajanjem informacij na pravi način manj izzivov kot ostali oddelki v podjetju,” uvodoma poudari Urška Jež (Transformation Lighthouse).

Praktični nasveti Urške Jež:

• Sestanek skličite pravočasno: “Dretje po hodniku, da je sestanek čez pol ure, pri udeležencih dvigne nivo stresa, ker jih zmoti pri delu in ker ne vedo, kaj bo se bo na sestanku dogajalo. Sestanek napovejte dan prej in jasno komunicirajte, kaj je namen sestanka, kaj je tema in na kaj se boste osredotočili.”‍
• Povabite samo osebe, ki morajo biti na sestanku: “Vabljenje vsepovprek ne bo prineslo rezultatov. Če nekoga tema ne zanima, takoj izgubi fokus, se preseli na svoj telefon, začne klepetati in postane moteč element.”‍
• Ne pričakujte takojšnjih sprememb: “Nov način organizacije sestankov ne bo takoj prinesel učinka. Biti moramo potrpežljivi. Pri udeležencih preverjajte, kaj jim je všeč in kaj ne, kaj si še želijo spremeniti. Identificirajte največje bolečine pri udeležencih sestankov in se najprej posvetite temu. Podobno, kot rešujete izzive vaših uporabnikov, indentificirajte in rešujte tudi izzive vaših sodelavcev.”‍
• Upravljajte managerje: “Ne dovolite, da vodja sestanka nekoga preverja v detajle, ker bodo ostali hitro izgubili fokus. Pri upravljanju managerjev se pogosto pojavijo izzivi zaradi tega, ker nimamo poguma izzivati oziroma prekinjati nadrejenih. To rešimo s komunikacijo pred sestankom, da spreminjamo način sestankovanja in smo pri teh malih popravkih konsistentni. Na ta način bomo osvojili kolektivno navado. Iniciativa za spremembo načina vodenja sestankov lahko pride od kjerkoli, pomembno je, da je dobro komunicirana.”‍
• Preverite, če udeleženci razumejo navodila: “Sestanki se pogosto končajo z besedami - “Gremo delat! Akcija!” V resnici pa ne preverimo zares, če so udeleženci razumeli povedano. Poslušanje ni enako aktivnemu poslušanju. Poslušamo z namenom, da bomo odgovorili, ne pa, da bi razumeli, zato morate to preveriti. To lahko naredimo s kratkimi vprašalniki, s katerimi lahko dobimo povratne informacije, na podlagi katerih izboljšamo sestanke. Ne bojte se kritike, če je konstruktivna, je odličen temelj, na katerem lahko izboljšamo učinkovitost sestankov.”‍
• Optimizirajte uporabo orodij: “Orodja morajo govoriti to, kar želite tudi v resnici sporočiti, sicer so samo dodatna distrakcija za sodelavce. Bodite radovedni, spremljajte vse, kar je na voljo, potreba po novem orodju pa naj pride od ljudi, če ne bo novo orodje samo še dodatna stvar, ki jim bo brnela na pametnem telefonu.”‍
• Gamifikacija sestankov: “Merite vzdušje med sestankom, udeležencem razdelite kartončke zelene, rumene in rdeče barve, s katerimi ugotovite, kakšno je njihovo razpoloženje. Identificirajte tiste, ki so nezadovoljni in jih povprašajte, kaj jih teži. Na koncu se posvetite tistim, ki so dobre volje, ker bodo dali zagon tudi ostalim.”

Zaupanje - temelj vsake dobre ekipe

“Temelj vsake dobre ekipe je zaupanje. Če si ne zaupamo in si ne povemo, kaj nas zares moti, potem bomo v konfliktu. Ni vsak konflikt slab, če konflikt ni osebne narave, je lahko temelj za rast ekipe. V vsaki ekipi so določene disfunkcije, ker smo ljudje bitja čustev in na naše delo vplivajo številni zunanji dejavniki,” opozarja Urška Jež in priporoča ogled video posnetka.

Maruša Grah razmišlja o tem, kako zgraditi visoko učinkovito ekipo: “Temelj vsake dobre ekipe je povezanost posameznikov. Najboljše ekipe so tiste, v katerih so kolektivni cilji pomembnejši od ciljev vsakega posameznika. To zahteva ogromno interakcije in sodelovanja. Ne smemo se ustaviti ob prvih ovirah in nasprotovanjih posameznih članov ekipe, ampak moramo konsistentno vpeljevati miselnost, da ali zmaga ekipa ali pa ne zmaga nihče.”

Najboljše ekipe so tiste, v katerih so kolektivni cilji pomembnejši od ciljev vsakega posameznika. - Maruša Grah (Mobik)

Živimo v svetu digitalne revolucije, kjer okrog nas brenči cel kup signalov, tu pa se skriva tudi ogromno pasti, v katere se ujamejo ekipe. “Ena izmed pasti je trditev, da tako pač je in se ničesar ne da narediti. To moramo tako dolgo naslavljati in konfrontirati, da to odpravimo. Past je lahko tudi Power Point prezentacija. Ne “ubijajmo” ljudi s težkimi grafi in številkami, ampak se skušajmo z njimi povezati na osebni ravni. Past je lahko tudi rutina, ponavljanje istih stvari in pričakovanje drugačnih rezultatov je utopija. Sodobna past je tudi “kvadratkanje”, delo v številnih okvirčkih na različnih digitalnih orodjih. Tehnologije ljudi precej bolj utrudijo kot delo v živo.”

Ekipe so med seboj različne, ameriški psiholog David McClelland pa je našel tri generalne človeške motivatorje. “To so moč, pripadnost in dosežki. V vsakem izmed nas prevladuje eden izmed njih, v ekipi pa imamo zelo verjetno različne posameznike z različnimi motivatorji. Noben izmed njih ni samo dober oziroma samo slab. Tisti, ki jih motivira moč, so tekmovalni, ciljno orientirani, dobri pogajalci in gonilna sila ekipa, po drugi strani pa se ne znajdejo, ko izgubijo nadzor in vpliv. Tisti, ki jih motivira pripadnost, so všečni, dobri povezovalci, znajo pristopiti do drugih članov ekipe, po drugi strani pa ne marajo tveganj in so prehitro zadovoljni z rezultati. Za tiste, ki jih motivirajo dosežki, je pomemben izziv, dobro obvladujejo krize in nimajo težav z direktnostjo, po drugi strani pa so samotarji, nekakšna krizna enota, ki jo pokličemo na pomoč, ko se znajdemo v težavah. Če ekipa nima predanosti skupnemu rezultatu, potem na plan pridejo predvsem slabosti, hitro se najdejo disfunkcionalni elementi ekipe, ki motijo ostale.”

Uvajanje sprememb je vse prej kot lahka naloga. “Samo 5 % ljudi je navadno promotorjev novosti, velika večina bo zavračala spremembe. Povsem mogoče je, da se bomo morali ob vpeljavi sprememb od koga tudi posloviti, ker na noben način ne bo želel posvojiti novega načina dela. Pri večini ljudi pa je stvar v tem, kako novosti komunicirate, pri čemer je dobro razmisliti, kako boste nekomu na osebni ravni predstavili, na kakšen način bo sprememba vplivala nanj. Ekipi morate znati pojasniti, zakaj so spremembe nujne in kako bo to vplivalo na ekipo,” je prepričana Maruša Grah.