»Razvijanje posla brez predhodnega celovitega poznavanja trga, brez natančnih podatkov o konkurenci in potencialnih kupcih, je primerljivo s hojo na robu prepada s prevezo čez oči,« je pred predavanjem z naslovom »Competitive Intelligence« slikovito razmišljala Bojana Korošec. Strokovnjakinja na področju prenove poslovnih procesov in poslovne analitike je na izobraževanju DMS Taktik predavala o tem, zakaj je ravno tako kot spremljanje uporabnikov, pomembno tudi spremljanje konkurence.

Čeprav se izraz “Competitive Intelligence” sliši zapleteno, v resnici marketingaši številne elemente tega področja zelo dobro poznamo. “Raziskovanje uporabnikov, persone, produktno upravljanje, razvoj, upravljanje nakupne izkušnje, sodelovanje s partnerji, analize trga in konkurenca, vse to so elementi strateškega marketinga, ki spadajo tudi na področje “Competitive Intelligence”. Podobno, kot se Customer Intelligence  ukvarja z uporabnikom, se Competitor Intelligence ukvarja s konkurenco. V marketingu se pogosto močno osredotočamo na reševanje izzivov naših uporabnikov, pozabimo pa, da na tega istega uporabnika vpliva tudi konkurenca. V večjih korporacijah se strateški analizi konkurence in trga posveča celoten oddelek, ki je namenjen izključno tej nalogi,” razmišlja Bojana Korošec (BI-CALCULUS).

Podobno, kot se Customer Intelligence  ukvarja z uporabnikom, se Competitor Intelligence ukvarja s konkurenco. - Bojana Korošec (BI-CALCULUS)

Eno izmed zelo pogostih vprašanj kupcev je, kdo je vaša konkurenca. “Če tega ne veste, hitro izpadete nekompetentni. Podobno, kot zbiramo podatke o kupcih in njihovih izzivih, moramo zbirati tudi podatke o naši neposredni konkurenci - kdo so tisti, ki naslavljajo iste stranke kot mi in rešujejo isti problem strank z rešitvijo, ki je zelo podobna naši. Pozabiti pa ne smemo niti tega, da obstaja konkurenca, ki morda ne naslavlja naših strank, ampak rešuje podoben problem, kot ga rešujemo mi. To je potencialni konkurent, ki lahko hitro vstopi na naše področje. In obratno, tudi mi lahko razmišljamo, da so kupci konkurence tudi naši potencialni kupci. Včasih je lahko naša konkurenca tudi tam, kjer je morda sploh ne pričakujemo. Predstavljajte si, da vašo rešitev prodajate oddelku HR-ja v nekem podjetju in navdušite vaše kupce. A ker potrebuje rešitev svojega problema tudi proizvodnja v istem podjetju, se zgodi interni konflikt - kdo bo dobil sredstva za investicijo. Takrat morate pomagati HR oddelku, da vodstvu podjetja dokaže resnost svojega problema in dobi potrebna sredstva, s katerimi kupi vašo rešitev.”

Podobno, kot zbiramo podatke o kupcih in njihovih izzivih, moramo zbirati tudi podatke o naši konkurenci. – Bojana Korošec (BI-CALCULUS)

Analiza konkurence je lahko na začetku zelo enostavna. “Prvi vidik analize je specifičnost podjetja, to so podatki, ki so navadno javno dostopni in s katerimi dobimo občutek, kakšne so stranke podjetja. Naslednji korak je persona konkurenta. Podobno kot naredimo persono kupca, definiramo tudi persono konkurenta, kaj so njegovi cilji in želje in katera so področja, na katerih se morda prekrivamo. Kakšna so sporočila naših konkurentov, s katerimi nagovarjajo uporabnike? Pri analizi konkurence se moramo seveda posvetiti tudi produktu, ki ga ponuja konkurent. Osnova pri produktu je cena, potem njegove specifikacije in funkcionalnosti, na nek način naredimo “SWOT” analizo konkurenta. Na podlagi vseh teh podatkov bomo veliko lažje pripravili strategijo, s katero bomo konkurenta premagali. To je “battle card”, ki mora biti na voljo vsem. To so zbrani in strukturirani podatki iz vseh virov, ki jih združimo s pomočjo poslovne analitike in BI orodij,” predava Bojana Korošec.

V sodobnem poslovnem svetu se nenehno zbirajo najrazličnejši podatki o kupcih, zaposlenih, tudi o konkurenci. “Težava je v tem, da se prepogosto zgodi, da teh podatkov potem nihče ne uporablja. Potrebno je povezati različne podatke in jih analizirati ter pripraviti za interpretacijo. Predstavitev za odločevalce mora biti zelo jasna, da bodo skozi interpretacijo dobili vse ključne uvide, ki jih potrebujejo za sprejemanje odločitev in postavljanje strategije. Ključno je torej, da uvidom iz podatkov sledi akcija,” izpostavlja Bojana Korošec.

"Ključno je, da uvidom iz podatkov sledi akcija," izpostavlja Bojana Korošec.
Wargame

Kitajski general Sun Tzu je v 5. stoletju pred našim štetjem zapisal: Vsaka bitka se dobi, še preden se začne. Do zmage nas lahko pripelje le temeljita priprava in analiza konkurence. Ključno je, da vnaprej predvidimo, kako se bo okolje spreminjajo in reagiralo na naše poteze,” opisuje Bojana Korošec.

Wargame je nekaj med vojno in igro. “Wargame je delavnica, na kateri sodelujejo vsi oddelki podjetja, ki z različnimi pogledi odgovarjajo na vprašanja o kupcu. Tako dobimo realno sliko o tem, kako kot podjetje vidimo svojo trenutno situacijo. Potem podobno naredimo za konkurenco in razmislimo o tem, kakšen je produkt konkurence, kakšna je cena, v katero smer bo šel razvoj … Skupino potem razdelimo na dve ekipi, prva na podlagi podatkov sprejme odločitev o naslednjem koraku našega podjetja, druga ekipa pa obuje čevlje naše konkurence. Potem ekipi zamenjata vlogi in na podlagi odločitve nasprotne ekipe sprejemata proti strategije, kako lahko konkuriramo strategiji nasprotnika iz prvega koraka.”

Wargame je delavnica, na kateri sodelujejo vsi oddelki podjetja, ki z različnimi pogledi odgovarjajo na vprašanja o kupcu. – Bojana Korošec (BI-CALCULUS)

Zakaj je wargame učinkovito orodje? “Vsak naš korak je odvisen tudi od obnašanja konkurence, zato je zelo dobro predvideti, kaj se bo zgodilo. Vem, da veš, kaj bom naredil in vem, da veš, da bom naredil tako, ker vem, kaj boš ti naredil -[BK1]  to je priljubljena fraza v tem svetu. Skozi delavnico je dobro tudi šokirati ekipi, plasirati novo informacijo, ki lahko popolnoma spremeni strategiji obeh nasprotnikov. Tako dobimo še bolj realen vpogled v to, kaj se bo dejansko dogajalo na trgu.”

Kdo vodi takšno delavnico in kako potegnemo zaključke? “Vodja delavnice mora znati izzivati obe ekipi, predvsem pa mora poznati vse podatke, ki jih imata ekipi na voljo. Najbolje je, če prihaja iz podjetja, obstajajo pa tudi zunanji specialisti za določene teme. Navadno so produktni managerji tisti, ki imajo največ informacij. Zaključke delavnice lahko zberemo tudi v Excel tabeli, pomembno je, da na podlagi zbranih informacij načrtujemo nadaljnjo strategijo. To je v večini primerov naloga strateškega marketinga. S takšno delavnico dobimo zares odličen pregled, kaj je dobro in kaj slabo, kje smo močni in kje šibki. Po drugi strani pa spoznamo vzorce obnašanja konkurence in lažje predvidimo njihove nadaljnje korake.”

Wargame delavnico navadno vodi produktni manager, saj je v večini primerov on tisti, ki ima zbranih največ informacij. – Bojana Korošec (BI-CALCULUS)

Teorija iger temelji na tem, da imajo vsi igralci določeno strategijo in vsak želi največji izkupiček, pri čemer je cilj ohraniti ravnovesje. “V teoriji ima tudi vsak od igralcev popoln nabor informacij, v praksi pa je zadeva precej drugačna. Ravnovesje je utopija,” opozarja Bojana Korošec.

Primer “Čokoladne vojne”: Mars in Hershey sta veliki blagovni znamki čokolade v ZDA. V filmu E.T. so pomembno vlogo odigrali čokoladni bonboni, ki so vesoljčka zvabili v otroško sobo. Producent je Marsu ponudil, da v zameno za milijon evrov promovira svojo znamko čokoladnih bonbonov M&M. Finančniki podjetja so hitro izračunali, da bodo v tem primeru profit povečali za 0.8 milijona evrov, kar pomeni, da bodo kratkoročno ustvarili majhen minus. Po drugi strani bo s tem del svojega prometa izgubi tudi Hershey, ampak ta delež ne bo velik, ker je bil Hershey že pred tem v podrejenem položaju. Potem so ustvarjalci filma isto ponudbo poslali Hersheyju. Finančniki podjetja so ugotovili, da se bo profit podjetja ob sprejeti ponudbi povečal za 1.2 milijona, hkrati pa bo za pol milijona padel tudi profit Marsa. Kaj se je zgodilo? Ko je Hershey vložil milijon v promocijo čokoladnih bombonov, se je njihova prodaja potrojila, Marsova pa močno padla. Hershey, ki je bil pred tem marginalen igralec na trgu, je kar naenkrat stopil ob bok Marsu. Vodstvo Marsa je napako storilo v tem, da niso predvideli poteze konkurence in so ocenjevali samo kratkoročne učinke sodelovanja. Dokaz več, da je potrebno imeti pred sabo čim več podatkov, tudi o konkurenci in jih analizirati kot celoto, ne samo iz enega vidika. S se izognemo napačni odločitvi, ki je navadno posledica našega instinkta.


https://www.dmslo.si/digitalno-clanstvo/moje-vsebine
Posnetek predavanja je za člane DMS na voljo v naši digitalni knjižnici.

Drugi zapisi na temo

O NAS

Več kot

700

članov
Več kot

300

zapisov
Več kot

50

dogodkov letno
Društvo za marketing Slovenije skrbi za umeščanje in razvoj marketinga kot stroke in znanosti v slovenskem ter širšem družbenem in gospodarskem prostoru v Sloveniji.
pridružite se nam
VEČ KOT 280 UR IZOBRAŽEVANJ
MREŽENJE Z VEČ KOT 700 ČLANI
večkot 70 dogodkov letno
spoznajte vse prednosti članstva
v društvu
razišči NIVOJE članstvA
dostavljamo NOVICE IZ SVETA
MARKETINGA
prijava na e-novice