Peter Baloh (e2grow)

1. Ribe ne sili plezati na drevo

Ljudje ne znamo povedati, v čem smo res dobri, kakšni so naši talenti. Veliko je govora o kazalnikih uspešnosti, ne znamo pa razložiti, v čem blestimo in kaj prinašamo v ekipo. Zato je Petru Balohu zelo  pri srcu analogija, da smo kot riba, ki jo silijo plezati na drevo, ne da bi nas vprašali, »kaj potrebujemo, ker smo riba, sploh vemo, da smo riba ter kaj potrebujemo, da lahko najhitreje plavamo. Letne ocene uspešnosti v podjetjih so videti podobno; dajmo pogledat, kako ste plezali na drevo kot ribe.«

Zanj osebno je izjemno odkritje predstavljal ocenjevalnik talentov Gallup CliftonStrengths, s pomočjo katerega je odkril, v čem je dober, kaj prinaša v delovno okolje, kaj potrebuje, kaj ga frustrira, kako najbolje vodi ekipo. Seveda je treba svoje talente uporabiti na pravi način, a po njegovih besedah mu je raziskava dala vpogled v to, na kakšen način se lahko izboljša »iz tistega, kar sem, ne pa da bi se izboljševal iz tistega, kar nisem. Ribe torej ne silim na drevo, ampak se bolj sprašujem, kako ji omogočiti, da bo lahko najhitreje plavala.«

2. Jutranjih 10 sekund spremeni svet

Kako spremeniti navade, vedenja? Peter Baloh je uporabil teorijo, ki pravi, da novih vedenj ni mogoče zgraditi čez noč, pač pa je lažje na stara vedenja dodati nekaj novega. Tako je k nečemu, kar vsak dan počne (vstajanje iz postelje) dodal novost, 10-sekundni razmislek o tem, kaj bi želeli spremeniti in kako bi to storili.

3. In the box – out of the box

Katerikoli konflikt bi naj bil posledica nas samih in izhaja iz enega od štirih pogledov na situacijo. Naša reakcija naj bi izhajala iz ene od štirih 'škatel':

• BOLJŠI KOT … počutim se boljši kot oseba na drugi strani.
• ZASLUŽIM SI … mislim, da si zaslužim drugačno obravnavo.
• SLABŠI KOT … počutim se slabši kot oseba na drugi strani.
• POTREBA, DA SEM VIDEN KOT … želim biti videti drugače, kot me v tistem trenutku vidi oseba na drugi strani.

Peter Baloh svetuje, da v trenutku konflikta poskušate pomisliti, v kateri škatli ste bili, od česar je odvisna tudi vaša reakcija. Ko smo v konfliktu, namreč druge lahko vidimo na dva načina:

• »OUT OF THE BOX« --> druge vidimo kot ljudi (naši cilji in vedenje upoštevajo druge, vidim njihove potrebe in izzive)
• »IN THE BOX« --> druge vidimo kot objekt, sredstvo (cilji se vrtijo samo okoli nas, ne vidimo njihovih potreb, ciljev, izzivov).

Naše reakcije v konfliktu pa so odvisne od tega, kako sogovornike vidimo v tistem trenutku.

4. Piramida vplivanja

Naše reakcije v konfliktu lahko sodijo v eno od štirih kategorij, ki sestavljajo piramido vplivanja:

• skušamo vedenje popraviti,
• poučimo in komuniciramo,
• poslušamo in se učimo,
• gradimo odnos.

Pri razmišljanju »out of the box«, kjer upoštevamo druge, je najmanj popravljanja, še vedno malo poučevanja in komuniciranja, vse več poslušanja in učenja, največ pa grajenja odnosa. Pri razmišljanju v škatli, kjer drugih pri svojih reakcijah ne upoštevamo, pa je največ popravljanja vedenja, vedno manj poučevanja in komuniciranja, še manj poslušanja in učenja, najmanj pa gradnje odnosa. Če vedno znova odreagiramo na enak način, vrtimo spiralo. Vodje, ki se osredotočajo samo na kazalnike uspešnosti, običajno prevzemajo »in the box« miselnost. Namesto da zgolj navajajo, kaj vse ni bilo dobro narejeno, bi morali zaposlene povprašati, kaj potrebujejo, kako bi se lahko izboljšali. Če se v konfliktu nekje zatakne, je pri »out of the box« miselnosti rešitev vedno eno stopnjo nižje. Namesto na »popravi«, se osredotočimo na »pouči in komuniciraj«, če ste na stopnji »poslušaj in se uči«, pa skušajte zgraditi odnos.

Ribe ne silim na drevo, ampak se bolj sprašujem, kako ji omogočiti, da bo lahko najhitreje plavala. - Peter Baloh

‍

Mak Kordić (CNJ)

1. Ponastavljanje prioritet

V letošnjem letu se je – po rojstvu hčerke – moral Mak Kordić naučiti učinkovitejšega postavljanja prioritet. Za to je uporabil Paretovo pravilo – 20 % stvari, ki jih v življenju naredimo, prinese 80 % akcije oziroma posledic. Sam tako zjutraj ali prejšnji večer napiše seznam desetih opravil, ki jih mora naslednji dan opraviti. Določi najpomembnejši dve in ju prestavi na vrh seznama. V službi si tako prizadeva opraviti vsaj ti dve, seveda pa tudi ostale v čim večjem obsegu. »Na ta način se premikam naprej in naredim težje stvari, ki jih morda drugače ne bi.«

2. Ujemanje s pravim mentorjem

Dokler ni Mak Kordić spoznal pravega mentorja, ni razumel smisla mentorstva. »Letos pa sem se povezal s pravim mentorjem in sem videl, v čem je smisel mentorstva. Treba si je poiskati izkušenejšo osebo, nekoga, ki deluje na enakem področju kot ti, a korak dva pred tabo.« Mentor mu pomaga odpirati nove teme za razmišljanja in postavlja prava vprašanja v pravih trenutkih. Če nimate možnosti za mentorstvo, Mak Kordić svetuje, da si podobno osebo lahko najdete tudi med prijatelji in si izmenjujete izkušnje, tako kot on to počne s svojimi prijatelji, ki se prav tako gibljejo v poslovnem svetu.

3. Instragram je lahko tudi za kaj drugega

Instagram je dolgo časa uporabljal le za kratkočasenje in zabavo. Med uporabo je vedno imel občutek, da ni produktiven. Nato pa je odkril profile, povezane s poslom in tem, kar počne, npr. Wall Street Journal, Bloomberg in podobni. Ugotovil je, da lahko tudi med brskanjem po Instagramu, kjer spremlja prijatelje in znance, hkrati dobiva zanimive informacije, se nekaj nauči in raste.

4. The Hustle mailing

Ker si želi biti v službi kar najbolj produktiven, nima več časa za brskanje po portalih in pregledovanje spletnih strani, zato je potreboval orodje, »ki bo izničilo moj občutek, da zamujam stvari.« Našel ga je v The Hustle mailingu, ki agregira informacije s področja njegovega poslovanja. Enkrat dnevno tako dobi e-pošto s pomembnimi informacijami zanj in izve vse, kar se je dogajalo v tehnološkem svetu v zadnjem času. »Tako sem informiran, hkrati pa prihranim čas, ker informacij ne iščem sam.«

Za mentorja si je treba poiskati izkušenejšo osebo, nekoga, ki deluje na enakem področju kot ti, a korak dva pred tabo. - Mak Kordić

‍

Člani DMS si lahko posnetek predavanja ponovno ogledate v DMS Labu.

‍

Jernej Česen (Outfit7)

1. Outward mindset

Ko je Jernej Česen s svojim finančnim zaledjem in delovanjem na podlagi kazalnikov uspešnosti prišel v Outfit7, je sledil šok, saj v podjetju razmišljajo drugače. Delovanje namreč temelji na razmišljanju navzven, »izven škatle«, ter temu, kako lahko posamezniki pomagajo drugim. Jernej Česen je to ponotranjil in ugotovil, kakšne so prednosti takšnega delovanja, zato sam svetuje odkritost in razmišljanje, kako je posameznik lahko del rešitve. Namesto pritoževanja nad drugimi, predlaga da pristopite do osebe pristopite in jo povprašate, kaj ga dejansko teži, kako mu lahko pomagate. Ker gre za korak, ki ga je težko narediti in pomeni izstop iz naše cone udobja, za prebijanje ledu Jernej Česen predlaga, da s seboj prinesete čokolado. »Če namreč nisi del rešitve, si del problema.«

2. Koncert: Prismojeni profesorji bluesa

Jernej Česen ima navado, da se zvečer, ko se vse umiri, usede pred ekran in na svoj način meditira. Tako je ujel tudi koncert Prismojenih profesorjev bluesa. Navdušila ga je povezanost članov skupine, ki se sporazumevajo z neverbalno komunikacijo. Takšno povezanost bi si morali vodje želeti v svoji skupini. »Skupina ve, kaj si želi doseči, pot, kako priti do tega, pa ustvarijo sami in je edinstvena. Če to dosežete v svojem timu, da nekdo nekaj začne, drugi pa točno ve, kako nadaljevati, je to to.«

3. Trikrat zakaj

Na primeru komunikacije s svojim sinom je razložil, kako je treba ponuditi konkretne odgovore, zakaj. Otrok ga je s tremi »zakaj-i« izzval, sam pa mu ni znal dati konkretnega odgovora. Če bi mu na prvo vprašanje iskreno odgovoril, ne bi sledili še dve vprašanji. Podobno se dogaja tudi v službi, pogosto se namreč zgodi, da je zelo težko podati konkreten odgovor ali vprašati, zakaj je treba nekaj narediti. »S tem pridemo do prve točke – bodimo odkriti.« Za službeno okolje Jernej Česen predlaga, da ob predstavitvi določenega projekta, ideje, postavljate vprašanja (Kaj si pa s tem mislil, zakaj pa bi to naredil?). In če vam sogovornik zna trikrat odgovoriti na vaš »zakaj«, potem je stvar smiselno izpeljati.

4. Pasjansa

V današnjem času si vsi želimo imeti vse podprto s podatki. A Jernej Česen pravi, naj vaše podjetje ne bo vodeno na podlagi podatkov (»data driven«), ampak naj podatki podpirajo vaše delovanje (»data supported«). Če namreč vsi podatki kažejo na to, da delujmo v določeno smer, če konkurenca počne enako, če podatki kažejo, da je smer prava, to pomeni le, da sledimo trendom. Zato predlaga, da spremenimo tok ali se podajmo v nasprotno smer. Sam to poimenuje, da »povlečemo ven jokerja«. Če bo ekipa videla žar v očeh vodje, energijo, o kateri je govoril v drugi točki, bo sledila, čeprav se bo zavedala, da je dejanje tvegano. Le tako je po njegovem mnenju mogoč preboj.

Naj vaše podjetje ne bo vodeno na podlagi podatkov (»data driven«), ampak naj podatki podpirajo vaše delovanje (»data supported«). - Jernej Česen

Maruša Grah (Mobik)

1. Inteligenca odnosov

je današnji bottom line Maruša Grah je predstavila razmišljanje Esther Perel, psihoterapevtke, ki se že desetletja ukvarja z raziskovanjem medosebnih odnosov. Ker smo se začeli zelo veliko ukvarjati z odnosi, tudi v profesionalnem življenju, moramo biti kompetenčno opremljeni, kar je Esther Perel poimenovala inteligenca odnosov (»relationship intelligence«). To je tista kompetenčna oprema, s katero lahko začnemo govoriti jezik, ki naslavlja naše potrebe. Kakovost naših odnosov namreč določa kakovost našega življenja, kakovost naših odnosov na delovnem mestu pa določa kakovost našega dela.

Esther Perel trdi:

• da v odnosih ni nobene magije. To pomeni, da v službi ne postanemo magično drug človek, ampak v svojem bistvu nismo nič drugačni. V odnose vstopamo s prtljago, ki jo nabiramo vse življenje, in dobro je, če znamo prepoznati, kaj vse je med to prtljago, še pomembneje pa, kaj je med prtljago tistih, s katerimi komuniciramo.
• Komunikacija namreč vedno teče na eksplicitni in implicitni ravni in slednja je običajno vir konfliktov v odnosih. Pomembno je, da poskušamo prepoznati to implicitno raven. - Če želimo spreminjati odnose, moramo najprej začeti spreminjati sebe. »Vsi znamo namreč vsakič, ko vstopimo v nek odnos, pa se nekaj zatakne, zelo dobro povedati, kaj vse mora nasprotna stran narediti drugače, da bo vse dobro,« je slikovito opisala Maruša Grah.

2. Oboroženi smo z lastno kompetenčno spiralo

Med pogovorom z znanko, poslovno svetovalko, ki uporablja tudi holistične metode, je Maruša Grah potožila, da se vedno sooča z enakimi izzivi. A ji je znanka dejala, da morda lahko na stvar gleda drugače in ji narisala spiralo izzivov. »Ne glede na občutek, da se soočaš z vedno istim izzivom, tvoje soočanje ni vedno enako, saj če ne drugega imaš pred sabo vsaj korak, kjer si se s tem izzivom že soočila. Vse kar znaš in veš, verjameš, vse kar te motivira, vse tvoje izkušnje, so kompetenčna spirala, ki te ne bo nikoli zapustila,« ji je dejala. Na vprašanje, kaj storiš, ko imaš slab trenutek, ko ne verjameš vase ali je izziv pretežak, naj potem uporabiš pristop »fake it till you make it«? Znanka ji je odgovorila, da to sploh ni slab nasvet, Maruša Grah pa je pritegnila, da se lahko zanesete na citat Emirja Kusturice: »Vsak dan v vsakem pogledu vse bolj napredujem.« In še dodala: »Kdaj se lahko zanesete tudi na to in s placebo efektom popeljete stvari naprej. Deluje.«

3. Pripovedujte zgodbe, avtentično

Marketingaši v svojem profesionalnem življenju zelo radi komunicirajo, a se kdaj zgodi, da se v tej komunikaciji zataknejo, čemur Maruša Grah pravi paradoks marketinškega komunikatorja. Ker so osredotočeni na komuniciranje pozitivnih lastnosti produkta, znamke, lahko sama komunikacija včasih postane nekoliko suhoparna. Svetuje, da se poslužijo pripovedovanja zgodb, saj smo ljudje »oživčeni za to, da pripovedovanje zgodb pri nas povzroči nevrološki odziv, kar pomeni, da smo bistveno bolj dovzetni za sporočilo.« Maruša Grah je izpostavila svetovalca na področju znamčenja Michaela Beverlanda, ki pravi, da lahko tudi marketingaši o znamki komunicirajo na avtentičen način. Po njegovih besedah je v komunikacijo treba vplesti nekaj t. i. neolepšane človečnosti, s čimer bodo marketingaši komunicirali nekoliko drugače, s tem pa avtomatsko postali bolj avtentični.

4. The four obsessions of extrodinary executive

To je naslov knjige, ki jo je Patrick Lencioni napisal pred približno 20 leti, a je po besedah Maruše Grah še danes aktualna. Govori o tem, da je ključna kompetenčna prednost vsake organizacije v njenem zdravju. Od organizacijskega zdravja je namreč odvisno, ali se bo organizacija razvijala naprej. Če želite imeti zdravo organizacijo, pa morate imeti organizacijsko jasnost, ob čemer ste še vedno lahko agilni.

Lencioni je opredelil štiri stebre zdravja organizacije:

• Imeti morate zelo dober, koheziven vodstveni tim (vsak, ki se ukvarja z vodenjem ekip, mora vedeti, da si v tem podjetju zaupamo, da vstopamo v konstruktivne konflikte, da za sprejetimi odločitvami stojimo, da se kličemo k odgovornosti).
• Ustvarite organizacijsko jasnost (ves čas moramo vedeti, zakaj obstajamo, kako se vedemo, kaj delamo, kako nam bo uspelo, kaj je trenutno najbolj pomembno in kdo dela kaj – to so ključni elementi vaše organizacijske jasnosti.
• Ne morete pretiravati s komunikacijo tega, kar ste zastavili v prejšnjih dveh točkah. Peter Lencioni to imenuje »overcommunicating«. To pomeni, da je nujno konstantno utrjevanje, saj morajo to ponotranjiti vsi zaposleni.
• Ojačajte organizacijsko jasnost – ko je opravljeno vse iz prvih treh točk, to prevedete v sisteme, kako nagrajujete, kako rekrutirate, kako ocenjujete uspešnost, kako sprejemate odločitve. In tako pridete do zdrave organizacije, je zaključila Maruša Grah.

Zdrave organizacije in zdravi odnosi so torej tisti, za katere si moramo v največji meri prizadevati  v letu 2022 pa tudi v vseh prihodnjih letih. Tako bodo naša podjetja, naši zaposleni pa tudi družba, v kateri živimo, uspešni in usmerjeni v prihodnjo rast.

Če želimo spreminjati odnose, moramo najprej začeti spreminjati sebe. - Maruša Grah

‍

Če vas zanimajo ostale vsebine na področju trendov, jih najdete tukaj.