IskanJe
To je mozaik, sestavljen iz več kamnov. Na rast podjetja Adria Mobil je delno vplivala rast trga, na katerem nastopamo. Ta trg je rasel, ampak ne s takšno hitrostjo in intenzivnostjo, kot smo rasli mi – v povprečju 13 % v zadnjih šestih letih. To je rezultat teka na dolge proge, pred desetimi leti je finančna kriza marsikoga streznila. Nenaden padec prometa, denimo 70 % v prvi polovici leta 2009, je bil močan vzvod, da so se stvari začele premikati precej hitreje. To je bilo tudi obdobje, ko sem tudi sam prišel v Adrio Mobil in zaradi teh okoliščin nam je uspelo v kratkem času vzpostaviti določene načine delovanja in novo smer ter strategijo v podjetju. Zunanji deležniki, trgovci, distributerji, so opazili, da je Adria Mobil lahko visoko kakovostna znamka. Znamko smo gradili počasi, uporabnik kakovost zazna šele po štirih ali petih letih, nato pa je ključna konsistentnost. Ves čas moraš vlagati energijo v produktni razvoj, v gradnjo blagovne znamke, upravljanje stičnih točk, razvoj distribucijske mreže. Morajo pa biti za to usklajeni tudi notranji procesi – razvoj, logistika, proizvodnja, razvoj talentov, finance. Vse to mora biti usklajeno z znamko. Potem je lahko zgodba uspešna.
Podjetje Adria Mobil ima več kot 50-letno tradicijo. Prva vrednota je izvozna usmerjenost podjetja oziroma mednarodnost in to zavedanje pri ljudeh še vedno obstaja. Podjetje na trg dostavlja zelo kakovostne izdelke, ki jih znamo izdelati zelo učinkovito, znamo pa tudi poslušati deležnike v različnih segmentih – zunanje in notranje. V zadnjih letih smo odlično osnovo nadgradili s strateškim razvojem produkta skozi design management, ki je vplival na blagovno znamko in njeno percepcijo. Zelo učinkovito tudi komuniciramo. Komunikacija je konsistentna in nosi DNK znamke. Pomembno pa je, da nam pri vsem tem sledi tudi distribucijska mreža. Če tega ni, so vsi napori zaman.
Komunikacija je konsistentna in nosi DNK znamke. - Matjaž Grm (Adria Mobil)
Zelo poenostavljeno, skrbim za doseganje realizacije prodaje na nivoju doseganja skupine in na nivoju matičnega podjetja Adria Mobil. Odgovoren sem tudi za produktno vodenje, ki definira, katere produkte bomo izdelovali in po kakšni ceni. Odgovoren sem seveda tudi za komunikacijo blagovne znamke in vse aktivnosti, ki jih izvajamo v službi tržnega komuniciranja, odgovoren pa sem tudi za poprodajni servis, torej tudi za uporabnikovo izkušnjo po nakupu našega produkta. Odgovoren sem za vse štiri P-je. In tudi za »passion« ter »people«. Sedim v upravnem odboru, skrbim tudi za povezovanje z ostalimi oddelki, nabavo, razvojem, tudi kontrolingom, proizvodnjo, kadrovsko službo. Na tem področju imam sicer sam nekoliko drugačen pogled, odločitev o kadrih mora narediti vsak direktor sam. Zelo odgovorna, a ključna naloga. Kadrovska služba mora poskrbeti za podporne procese.
Moje glavno vodilo in naloga je razvoj ljudi v moji ekipi in njihovih kompetenc. Ustvarjam možnosti, da do popolnosti razvijejo svoje potenciale. To velja tako za interno ekipo kot tudi za tiste, ki so na trgih po celem svetu. Tudi tam želimo imeti vpliv na to, da na pravo mesto postavimo prave ljudi. Ti ljudje so nosilci blagovne znamke, skozi njih marsikdo prepozna blagovno znamko. Ko podjetje raste, moraš skrbeti za rast ljudi. Pripeljati nove kadre, nekatere preobraziti, jih premestiti na funkcije, kjer bodo bolj učinkoviti.
Skozi produktno vodenje vstopamo precej globoko v razvojne aktivnosti. Skozi proces design managementa želimo razmejiti odgovornost, do kje sega vpliv produktnih vodij in kje nato produkt prevzame razvoj, razvije izdelke in poskrbi za njihovo industrializacijo. To je bila ena velikih preobrazb, ko smo leta 2009 z design managementom vstopili v razvoj. To je bila edina pot za hitri preobrat – pravilna umestitev produktov, komunikacija in plasiranje na trg. Da so bili pravi produkti na voljo pravim segmentom, na pravih geografskih področjih, s pravim cenovnim pozicioniranjem. To lahko dosežeš zgolj s tem, da imaš vse štiri P-je pod svojim nadzorom.
Razvoju je seveda potrebno pustiti določeno stopnjo avtonomije za inovacije in odkrivanja novih stvari. Tega marektingaši oziroma produktni vodje niti ne morejo poznati, saj so stvari tehnološko prezapletene. V tej preobrazbi moraš skrbeti, da razvoj enako napreduje. Razvojna orodja, procesi, sistemi … Razvoj diktira, kako odzivno je podjetje, kako hitro lahko sledi spremembam in kako obvladuje kompleksnost produktov, da lahko zadovoljujemo potrebe različnih segmentov in trgov. Razvoj dobiva novo vlogo, ampak vse temelji na sledenju trgu in njegovim zakonitostim. Trg pove, katere izdelke potrebujejo uporabniki. Lahko razviješ super produkt, za katerega misliš, da je najboljši na svetu, a če mu trg ne da relevantnosti, si razvil nekaj, kar ne bo poganjalo prihodkov. Potrebuješ pa razvoj za nove inovacije, prebojne rešitve, ki jih na trgu še ni.
Lahko razviješ super produkt, za katerega misliš, da je najboljši na svetu, a če mu trg ne da relevantnosti, si razvil nekaj, kar ne bo poganjalo prihodkov. - Matjaž Grm
To je sistem, kjer poskušamo z aktivacijo ljudi z različnih področij podjetja, denimo tridesetih posameznikov, pridobiti določene vpoglede, informacije, ki jih imajo o naših kupcih, uporabnikih. Ljudje ideje predstavijo, izberemo potencialne ideje ter razmišljamo, kaj bi pomenilo, če bi določeno zadevo izpeljali v praksi. Iz tega naredimo usmeritve in v končni fazi projekte. Vse izhaja iz razumevanja uporabnika. Tudi denimo dizajnerje pošljemo na trg, naj uporabnike vprašajo, kakšne so njihove želje in potrebe. Zares želimo uporabnike čim bolje spoznati, vsak oddelek pa ima seveda svoj pogled na kupca in uporabnika. Zato je potrebno te poglede združiti in poiskati relevantne informacije, ki lahko vodijo v izboljšave produktov. Potem pa v igro vstopi produktni management. Vsak trg ima svoje specifike in to je zares velik izziv.
Distribucijska mreža se je začela prenavljati na začetku tisočletja. To je bil prehod iz lastnih podjetij v neodvisne distributerje, lastno podjetje pa se je ohranilo na trgih, kjer nismo našli dobrih distributerjev. Smo pa v zadnjih desetih letih partnerstvo z distributerji dvignili na nivo, da je to danes skoraj vertikalna integracija. Seveda distributerji še vedno delajo za svoj dobiček, v svojem imenu in s svojo motivacijo, ampak z njimi delimo vse informacije, centralizirali smo določene procese in jim s tem olajšali delo, vsa komunikacija, znamčenje, dizajn, strategije produktov, vse upravljamo centralno. Distributerji so na svojem trgu zelo močni, poznajo trgovsko mrežo, načine prodajnih politik, pozicioniranje konkurentov, zato se znamo na ta način prilagoditi na vsak trg in njegove zahteve.
Produktni vodje so nosilci transformacije podjetja. So predvsem povezovalci. Če vprašate kadrovsko službo, boste dobili podatek, da ni pod njimi nobene funkcije, nobene osebe. V resnici jih je dvesto. Če se marketing in razvoj srečata enkrat na leto in razmišljata o produktih, potem podjetje ne bo uspešno. Tu je ključna vloga produktnega vodje, ki ima nadzor nad produktom od ideje pa vse do trenutka, ko je produkt postavljen na trg. On je tisti, ki se odloči, katere produkte je smiselno izdelovati za katere trge, segmente, dobro mora poznati konkurenco. Širina ponudbe danes je neverjetna. Stvari se dogajajo petkrat hitreje kot pred desetimi leti.
Produktni vodje so nosilci transformacije podjetja. - Matjaž Grm (Adria Mobil)
Produktnega vodjo moraš vzgojiti v podjetju. Lahko ga kupiš na trgu, ampak dobil boš konkurenta, ki bo imel v sebi neko drugo kri, kot se pretaka v ostalih zaposlenih v podjetju. Dober produktni vodja je nekdo, ki razume trg in kupce oziroma njihovo dojemanje tvojega produkta, dobro mora poznati konkurenco, poznati mora osnove številk, ohranjati mora portfelj izdelkov, ki ga lahko obvladuje. Njegova vloga je tudi dajanje pobude za nov izdelek. Skozi dolgoročen strateški cikel se sicer na koncu vodstvo podjetja odloča, v kateri segment ali na kateri trg bo šlo podjetje, produktni vodja pa mora skrbeti za ideje in jih znati realizirati. Poznati mora tudi tehnološke zmožnosti podjetja, kaj se dogaja pri dobaviteljih … Nalog je ogromno. Nenehno mora sodelovati s programskim vodjo, to je njegov sogovornik v razvoju, ki koordinira specialiste na področju oblikovanja in razvoja. Produktni vodja ima zelo širok spekter odgovornosti.
Več storitev, manj produkta. To nenehno poslušamo. Naše storitve so tri. V prvi vrsti moramo skrbeti za to, da je naš uporabnik zadovoljen tudi po samem nakupu. Torej skozi poprodajni servis, rezervne dele, popravila. Za kupca mora biti takoj poskrbljeno, ne glede na to, kje v naši mreži se nahaja. Druga storitev je digitalna uporabniška izkušnja. Uporabniku želimo podati čim bolj enostavna navodila za uporabo našega izdelka. Naš izdelek je relativno kompleksen in veliko delamo na tem, da lahko skozi digitalno aplikacijo uporabnik upravlja z vozilom, se nauči uporabljati vse njegove funkcionalnosti, poišče bližnje servise … Tretja storitev je povabilo kupcev v podjetje, da jim predstavimo, kako nastaja naš produkt, da jim pokažemo, kaj vse znamo in kaj ponujamo. Tovarniški turizem je vse bolj popularen. Kar se tiče profita iz storitev, velikega zaslužka ne pričakujemo. Monetizacija aplikacij se sliši lepo, ampak izvedba je izredno težka. To je enostavno nekaj, kar moraš imeti zaradi izkušnje kupca.
Problem v naši branži je ta, da je lojalnost blagovnim znamkam zelo nizka. Približno 30 % kupcev se odloči za nakup naslednjega produkta istega proizvajalca. Več jim pomeni dober produkt za nizko ceno pri trgovcu, ki ga poznajo. Ne toliko znamka. To je svojevrsten izziv. Stvari se v branži zaradi tega hitro spreminjajo, danes si na določenem trgu na vrhu, jutri si lahko številka deset. Pot navzdol gre hitro, pot navzgor pa traja več let. Nenehno moraš biti na preži za produktnimi trendi, pri čemer se je potrebno zavedati, da je vsak trg specifičen. Poleg tega nastopamo na "multi-brand" kanalih in takoj ko trgovci opazijo padec tvoje znamke, te še malo zmanjšajo in povečajo tiste, ki so zanimivi.
Ključna naloga tržnega komuniciranja je dodajanje vrednosti. Vzpodbujanje motivacije pri kupcih, želje po našem produktu. Ne samo potrebe, želje. Da bodo za produkt pripravljeni plačati določeno ceno, ki ni nizka. Učinkovitost tržnega komuniciranja merimo preprosto in zelo praktično, z odgovorom na vprašanje, koliko popusta mora dati trgovec, da bo prodal izdelek. Če se muči s prodajo, nekaj nismo naredili prav. Moč blagovne znamke je odstotek popusta, ki ga mora dati trgovec ob obisku skrivnega kupca. Tako zelo enostavno preveriš, ali je tvoja znamka močna ali ne.
Ključna naloga tržnega komuniciranja je dodajanje vrednosti. - Matjaž Grm (Adria Mobil)
Danes smo že dosegli določeno stopnjo zrelosti – kako plasiramo izdelek na trgu, kako ga komuniciramo in prodajamo. Nismo pa še dosegli stopnje, da bi bil uporabnik z nami zadovoljen na vsaki stični točki interakcije. Obljube celostne uporabniške izkušnje ni težko komunicirati, izredno težko pa jo je udejaniti v realnosti. Za to smo odgovorni vsi v podjetju. V Adrii Mobil smo se tega lotili nekoliko drugače, popisali smo glavne stične točke in se odločili za nekaj ključnih točk, ki jih želimo vsako leto optimizirati. Dve do tri, čeprav jih je morda petdeset. Bo pač trajalo več časa. Najlažje načrtujemo točke, kjer moramo uporabnika navdušiti za nakup. To je v domeni tržnega komuniciranja in tu smo že danes odlični. Tudi v fazi zbujanja interesa imamo stvari pod nadzorom. V sami fazi nakupa smo odlično organizirali sejemsko predstavitev, to smo v zadnjih letih precej izboljšali. Treniramo in izobražujemo trgovce, pripravljamo materiale in orodja. To je velik izziv, saj so trgi zelo različni. In potem produkt pošljemo v Skandinavijo, Nemčijo. Tam mora biti očiščen, urejen. Vse to so naše stične točke, imamo jih označene, jih optimiziramo, nismo pa še odlični. Vseh točk enostavno ne moremo optimalno upravljati in tega se zavedamo.
Obljube celostne uporabniške izkušnje ni težko komunicirati, izredno težko pa jo je udejaniti v realnosti. - Matjaž Grm (Adria Mobil)
Vstop na nove trge je v domeni Sektorja za prodajo in trženje, torej pod mojim nadzorom. Končno odločitev sprejmemo na nivoju vodstva. Pred vstopom podrobno raziskujemo trge, nikoli pa ne vstopamo na trg polovičarsko, v smislu, da bi na trg vstopili samo za poskusno obdobje. Kitajska, Avstralija, Indija, to so trgi, za katere se je treba enostavno odločiti, ali boš na njih prisoten in odločitev podpreti s potrebnimi sredstvi, ljudmi, partnerji … To je osnovno vodilo.
Uporabnike težko navdušimo skozi produkt. Na trgu je 60 konkurentov in danes vsi delajo relativno zelo dobre produkte. Blagovno znamko je tako potrebno monetizirati na drugačen način. Naša blagovna znamka nosi tudi druge prvine, kot sta samo kvaliteta in visoka vrednost za ceno, želeli smo dodati pridih vitalnosti, brezskrbnosti v prostem času, zato iščemo osebnosti oziroma znamke, ki razmišljajo enako. Pred nekaj leti se je pojavila priložnost sodelovanja s podjetjem KTM in hitro smo se ujeli v razmišljanju. Naš izdelek je kakovosten, robusten, obstojen v vseh pogojih in to smo tudi dokazali. Naše izdelke smo poslali na brezpotja Argentine, Čila, Peruja, na réli Dakar. V zameno smo dobili pravico oglaševanja partnerstva in celo paleto fotografij naših produktov s teh brezpotij. Zgodba je krasna. Tudi KTM je po zmagi na réliju izjavil, da jim brez Adriinih avtodomov to ne bi uspelo. Takšne stvari so za znamko seveda fantastične.
Vsi do zadnjega delavca, ki privije vijak. Produkt mora biti kakovosten, saj je takšna naša obljuba. To je edini način, da je podjetje vzdržno na dolgi rok. Je pa marketing velik spodbujevalec rasti, saj določa tempo razvoja novih izdelkov. Več novih izdelkov, ki se jih seveda lotimo na pameten način, pripomore h konstantni rasti podjetja. Če tega nimaš, kupca ne spodbujaš k temu, da izbere tvoj izdelek. Vstopati moramo na nove trge, v nove segmente, iskati priložnosti za rast, kjer te danes ni, pri čemer je nujno, da si relevanten. Če iščeš potenciale za rast izven svojega osnovnega posla in kompetenc, je to zelo nevarno. Veliko podjetij se je na ta način že opeklo. Tudi Adria Mobil je že imela kakšen takšen »izlet«.
Če iščeš potenciale za rast izven svojega osnovnega posla in kompetenc, je to zelo nevarno. - Matjaž Grm (Adria Mobil)
Uporabil bom slogan, ki sem ga slišal nedavno: »Spodbujamo inovativnost, nagradimo neuspeh in kaznujemo neaktivnost«. Težava je neaktivnost. Zadovoljni zaposleni so pomembni, še bolj pomembno pa je, koliko so aktivni. Neaktivni zaposleni so lahko kamen spotike na več področjih. Imam to srečo, da imam v svoji ekipi ogromen delež aktivno in delno zavzetih ter zelo majhen del nezavzetih zaposlenih. Zavzetost merimo in je del strategije. Na enem izmed minulih sejmov mi je celo lastnik podjetja dejal: V poslu imaš dve možnosti - ali ti uspe ali pa se kaj novega naučiš."
